Mit dem Fokus auf Purpose hat die LeadershipGarage erneut ein für erfolgreiche Unternehmensführung aktuelles und relevantes Thema aufgegriffen: Die Forschungsergebnisse weisen darauf hin, dass ein starker Shared Purpose mit dem Unternehmenserfolg deutliche positive Zusammenhänge aufweist. Einblicke in ihre neueste Forschungsstudie gaben jetzt Prof. Dr. Sabine Remdisch, Leiterin der LeadershipGarage, und ihr Wissenschaftskollege Dr. Thomas Petzel.
Purpose in der Forschung
Die erste grundlegende Frage lautet natürlich: Was genau ist mit Purpose eigentlich beschrieben? Zusammenfassend lässt sich sagen: Der Purpose-Begriff vereint die sinnstiftenden Elemente eines Unternehmens und beantwortet das „Warum“ aller mit diesem Unternehmen in Verbindung stehenden Akteure: Warum gibt es dieses Unternehmen, warum arbeite ich in diesem Unternehmen, warum lohnt es sich in die eigene Arbeit Energie zu stecken etc.? Je stärker sich Mitarbeitende und Führungskräfte mit dieser Antwort identifizieren können, so die forschungsleitende These, desto stärker ist die Bindung aller Akteure an das Unternehmen und desto größer ist damit auch der Unternehmenserfolg. Ziel eines jeden Purpose ist es also, zu einem „Shared Purpose“ zu werden. Gemeint ist damit das Ausmaß, in dem die Führungskräfte und Mitarbeitenden den Purpose eines Unternehmens kennen, Außenstehenden erklären können, sich mit ihm identifizieren und an seiner Ausgestaltung beteiligt sind. Dabei kommt gerade den Führungskräften auf dem Weg zu diesem Ziel eine zentrale Rolle zu, weshalb ein Shared Purpose auch als „sinnstiftende Führung“ verstanden werden kann.
Um Purpose in Organisationen noch besser zu verstehen, hilft der Blick auf ein integratives Wirkmodell. Zentrales Element dabei ist der Shared Purpose, der sich durch drei Merkmale auszeichnet: das Wissen über diesen Purpose, die Identifikation mit diesem Purpose und den Beitrag, den jeder zur Entwicklung dieses Purpose leisten kann. Ein solcher ganzheitlicher Shared Purpose ist dann einerseits die Basis für die daraus resultierenden „Outcomes“ auf individueller und auf kollektiver Ebene, also beispielsweise die Bindung wertvoller Mitarbeitender, die Produktivität oder der Markterfolg. Auf der anderen Seite dieses Wirkmodells geht es darum, wie sich der Shared Purpose herstellen lässt. Treiber hierfür sind die Purpose-Strategie, die Purpose -Führung, Purpose -Systeme und ‑Kommunikationsmaßnahmen.
Zentrale Forschungserkenntnisse zum Purpose
Auf Basis dieser Verständnisgrundlage präsentierte Dr. Thomas Petzel zentrale Erkenntnisse aus der Studie, die die LeadershipGarage jetzt in Zusammenarbeit mit dem Manager-Barometer der Personalberatungsgesellschaft Odgers Berndtson zum Thema Purpose und Shared Purpose erarbeitet hat. Einmal jährlich befragt das Manager-Barometer Führungskräfte renommierter Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. An der jetzt vorliegenden aktuellen Befragung nahmen rund 2000 Führungskräfte teil. In ihrer Teilstudie, die die LeadershipGarage in diesem Rahmen umsetzen konnte, widmete sie sich gezielt dem Thema Purpose und fragte unter anderem, wie Führungskräfte und Mitarbeitende den Purpose ihrer Unternehmen wahrnehmen und welche Auswirkungen der Purpose auf den Unternehmenserfolg hat.
Interpretiert man zusammenfassend die Ergebnisse der gesamten Studie, werden spannende Zusammenhänge erkennbar: Die Bedeutung des Purpose als zentrales Thema ist noch nicht in allen Unternehmen der Befragten erkannt worden; wo jedoch ein Purpose existiert, können ihnen die meisten Führungskräfte in den oberen Leitungsebenen auch benennen. Andererseits heißt das aber auch, dass die Entwicklung eines Shared Purpose erschwert ist, wenn die grundlegende Kenntnis über den Purpose gerade auf den tieferen und damit mitarbeiternäheren Führungsebenen abnimmt. Inhaltlicher Schwerpunkt des Purpose ist in den meisten der untersuchten Unternehmen die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, dicht gefolgt von Innovation und Infrastruktur. Damit jedoch stehen genau solche Themen im Zentrum des Unternehmens-Purpose, die relativ wenig sinnstiftende Identifikationsattraktivität für Mitarbeitende, Kunden und Verbraucher beinhalten. Eine Kluft zwischen Unternehmens-Purpose und dem jeweils persönlichen Verständnis von Sinnhaftigkeit zeigt sich dabei vor allem in der jüngeren Generation, der sogenannten Generation Y.
In Zahlen ausgedrückt bedeutet das: Während 71,2 % der Befragten meinen, dass die Formulierung eines Purpose für das Unternehmen wichtig ist, zeigen sich lediglich 42,8 % ganz persönlich von dem Purpose ihres Unternehmens überzeugt und nur 35,7 % der Befragten geben an, dass der Unternehmens-Purpose starken Einfluss auf ihr Führungshandeln hat. Noch einmal weniger Führungskräfte, nämlich nur 27,2 % der Befragten nehmen wahr, dass sich die Mitarbeitenden und Führungskräfte ihres Unternehmens mit dem Purpose identifizieren können.
Vom Purpose zum Shared Purpose
Daran anknüpfend war es nun wichtig zu erfahren, wie sich ein Shared Purpose auf Distanz, also unter den noch einmal erschwerteren Bedingungen der digitalen Zusammenarbeit generieren lässt: In welchem Zusammenhang stehen ein erfolgreich geteilter Purpose und der Digitalisierungsgrad im Unternehmen? Diese Untersuchung ergab: Je höher der Digitalisierungsgrad, desto höher der Shared Purpose.
Anhand des zuvor von Prof. Dr. Sabine Remdisch gezeigten Wirkmodells wurde zudem geprüft, wie sich die drei Treiber des Shared Purpose – die Sichtbarkeit des Purpose im Führungsverhalten, in der Kommunikation und in den Strukturen – in der Praxis wiederfinden. Auch hier zeigte sich: Je stärker diese Treiber ausgeprägt sind, desto ausgeprägter fällt auch der Shared Purpose aus.
Blieb zuletzt noch die Frage nach dem Einfluss des Shared Purpose auf die Outcome-Variablen. Hier lenkte Dr. Thomas Petzel den Blick zunächst auf die individuelle Ebene und konnte zeigen: Je stärker der Shared Purpose wahrgenommen wird, desto höher fallen die Mitarbeiterzufriedenheit, das Commitment, das Engagement und der Zusammenhalt aus.
Dieser positive Zusammenhang zeigte sich ebenso auf der Ebene des Unternehmens: Je höher der Shared Purpose, desto ausgeprägter die Wahrnehmung von Innovativität, Markterfolg, Retention und Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens.
Das Purpose-Involvement-Modell der LeadershipGarage
Um Entwicklungsstadien hin zu einem Unternehmen mit einem starken Shared Purpose nachzuzeichnen, hat die LeadershipGarage ein Purpose-Involvement-Modell entwickelt. Dieses Modell prüft die Stärke des Shared Purpose über insgesamt fünf Stufen ab – von der Stufe „Kein Interesse“ (Stufe 0) bis zu der Stufe, auf der die Akteure sich sogar als Botschafter des Purpose verstehen und diesen aktiv nach außen tragen (Stufe 5). Bezogen auf die Variablen der Unternehmens- und die Variablen der individuellen Outcome-Ebene zeigt sich bereits ein erster Trend, wonach mit steigender Stufe im Involvement-Modell auch die Ausprägung der jeweiligen Variablen positiv steigt. Je mehr also Führungskräfte als Botschafter für einen Shared Purpose handeln, desto höher fallen bei ihren Mitarbeitenden Commitment, Engagement, Zusammenhalt und Mitarbeiterzufriedenheit aus – und desto stärker ausgeprägt sind auch die marktreifen Innovationen eines Unternehmens sowie Markterfolg, Retention und Arbeitgeberattraktivität.
Als eine der wichtigsten Erkenntnisse dieser bisherigen Forschungsarbeit lässt sich übergreifend mitnehmen: Reden über Purpose ist nicht genug. Erst die gezielte Umsetzung bringt den Erfolg!
Diese Ergebnispräsentation aus der LeadershipGarage fand im Rahmen der Reihe Talking Business statt, dem interaktiven Format des MBA Performance Management. Im zweiten Teil dieser Veranstaltung vom 20. Januar 2021 ging es um die Frage, wie sich die Umsetzung eines Purpose hin zum Shared Purpose aus der Praxis heraus beschreiben lässt und welche Effekte der Shared Purpose dort auf der individuellen und der organisationalen Ebene erzielt. Dazu waren mit Jonas Stolzke von my Boo und Piotr Furman von der Tierschutzstiftung VIER PFOTEN zwei Praktiker aus explizit purpose-orientierten Organisationen eingeladen, die ganz unmittelbare Einblicke in ihre Praxis und Erfahrungen mit Purpose Driven Leadership geben konnten.
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Sie möchten ebenfalls zu unseren Talking-Business-Veranstaltungen eingeladen werden? Studiengangskoordinator Christian Otto informiert Sie gern über die nächsten Themen und Termine.
