Welche Möglichkeiten eröffnen sich Studierenden des MBA Performance Leadership nach erfolgreich absolviertem Studium? Um einen Einblick in die vielfältigen Karrierewege, die sich im Anschluss an diesen besonderen Studiengang ergeben können, zu ermöglichen, teilen Alumni ihre Erfolgsgeschichten mit uns.

Hendrik Hilmer wusste im Rahmen eines Alumni-Vortrages die aktuellen Studierenden des MBA Performance Leadership in den Bann zu ziehen mit dem Thema: „Die dunkle Triade – ein Problem für die Unternehmensführung?“

Wie ist er auf dieses Thema gekommen?

Der MBA Performance Leadership als wichtiger Baustein des lebenslangen Lernens

Lebenslanges Lernen ist für Hendrik alles andere als nur ein Schlagwort. Auf sein Studium der Sportwissenschaften folgte eine Ausbildung im Projektmanagement und schließlich der MBA Performance Leadership, der zu dem Zeitpunkt noch Performance Management hieß. Für eins der wertvollsten und nachhaltigsten Lernerlebnisse in seinem beruflichen Werdegang. Es folgte ein Coaching-Zertifikat und das weiterbildende Studium der Mediation. Nach Abschluss seines ersten Studiums war Hendrik selbstständig als Projektsteuerer, in diese Zeit fiel dann auch das MBA-Studium. Es folgte ein Zwischenstep in einem Ingenieurbüro, und im letzten Jahr wechselte er dann zu der mittelständischen Verwaltungsgesellschaft, für die er heute noch tätig ist; hier ist Hendrik zuständig für die gesamten Planungs-, Bau- und Genehmigungsvorhaben und zudem Beiratsvorsitzender für Nachhaltigkeit. Und so ganz „nebenher“ macht Hendrik außerdem noch die Planungs- und Projektentwicklungs GmbH, ist an der VHS Lüneburg in der Führungskräfteentwicklung tätig und bediente am Institut für Performance Management der Leuphana Universität Lüneburg den Bereich Werteorientierte Kommunikation in Konflikt und Verhandlung.

Breit aufgestellt auf dem MBA Performance Leadership

Und dann ist Hendrik noch als wissenschaftlicher Autor tätig und beschäftigt sich in dieser Funktion mit einem Thema, das in Projekten und Projektteams immer wieder auftritt und den Erfolg der Arbeit nachhaltig gefährden kann: Konflikte. Im Kontext seiner Konfliktforschung in Projekten legt Hendrik einen besonderen Fokus auf die „dunkle Triade“. Wir erfahren, dass diese Triade als eine gemeinsam auftretende dysfunktionale Persönlichkeitsstörung zu verstehen ist, die vor allem in den Führungsetagen zu beobachten ist. Ausprägungen der dunklen Triade sind der Machiavellismus, der Narzissmus und die Psychopathie. Welche Probleme entstehen aus diesen Persönlichkeitsstörungen für die Unternehmen – und mit welchen Strategien ist ihnen zu begegnen? Darauf geht Hendrik in seinem nun folgenden Vortrag näher ein.

Der Begriff des Machiavellismus geht zurück auf Machiavelli, der unter anderem und vereinfacht gesagt bereits im 15. Jahrhundert eine Art Leitfaden für Führungskräfte entwickelte, der Macht- und Ränkespiele als geeignete Mittel zum Zweck in den Mittelpunkt rückte. Auf diese Mittel greift auch der heutige Machiavellist zurück, um seine Ziele zu erreichen. Die Manipulation, der Einsatz von Tricks und das Ausspielen von Personen gegeneinander gehören zu seinem Handwerkszeug. Anders als die Psychopathie und der Narzissmus ist Machiavellismus kein klinisches Krankheitsbild, doch gibt es Schnittmengen. Mit dem Machiavellismus verbunden ist, wie bei den anderen beiden Persönlichkeitsstörungen auch, ein starkes Bedürfnis nach Status, Macht und Kontrolle; es geht darum, die Oberhand zu gewinnen, und das um jeden Preis. Das primäre Ziel der machiavellistischen Persönlichkeiten ist der persönliche Vorteil, und das Feld, auf dem er sich ausspielt, ist die Mikropolitik. Die beste Bedingung für Machiavellisten sind die sogenannten Unbestimmtheitszonen in formalen Organisationen. Überall dort, wo keine Strukturen vorherrschen, befindet sich das ideale Einfallstor, um im machiavellistischen Sinne mikropolitisch aktiv zu werden.

Die Narzissten wiederum stehen für die Selbstverliebtheit, das verliebte Ich. Die Problematik ergibt sich aus dem Zwang, sich selbst darstellen zu müssen. Negative Gefühle können nicht ertragen werden, das heißt, der Narzisst braucht ständig positive Rückmeldungen. Daraus resultiert unter anderem eine totale Unfähigkeit, Kritik anzunehmen. Narzissten reagieren auf Kritik mit Flucht aus der Situation und anschließenden Hintenherum-Attacken. Was hinzukommt, ist ein sehr hoher Anspruch an sich selbst bis hin zu einem Überlegenheitsanspruch. Narzissten haben eine hohe Streitbereitschaft und provozieren intensive Konflikte, auch an ihrem Arbeitsplatz. Die positiven Begleiterscheinungen des Narzissmus sind Mut und ein geringerer Hang zum Zweifeln. Denkt man sich den Narzissmus auf einer Skala von gar nicht ausgeprägt bis zu voll ausgeprägt, so gibt es im mittleren Bereich durchaus auch einen gesunden Narzissmus, der berufliche Erfolge unterstützt. Alles, was darüber hinausgeht, wirkt jedoch destruktiv auf die Umwelt.

Und dann gibt es noch die Psychopathen. Sie suchen den Kick, haben eine sehr niedrige Fähigkeit, Empathie zu empfinden, sind aber andererseits sehr gut darin, Emotionen bei anderen zu bestimmen; Psychopathen können andere Menschen sehr gut lesen. Was zeichnet Psychopathen noch aus? Sie gehen den einfachen bis hin zum illegitimen Weg, haben ein geringes Verantwortungsgefühl, und Schuld wird grundsätzlich den anderen zugewiesen.

In den USA ist etwa ein Prozent der Bevölkerung als Psychopath im klinischen Sinne zu bezeichnen. Etwa 10 Prozent sind psychopathisch veranlagt – und das sind die, mit denen wir es dann zum Beispiel auch in der Berufswelt zu tun bekommen, namentlich in Person der Führungskräfte. Laut einer Studie, die sich mit dem Phänomen der Psychopathie unter Führungskräften beschäftigt hat, sind es, so erläutert Hendrik, vier bis fünf Prozent, die psychopathisch veranlagt sind. In Bezug auf den beruflichen Bereich fühlen sich Psychopathen vor allem in Konzernen wohl. Wollte man den Psychopathen einen Nutzen abgewinnen, so ließe sich sagen, dass sie besonders geeignet sind für die wirklich schwierigen Situationen in ihren Unternehmen: Immer dann, wenn es um die harten Entscheidungen wie zum Beispiel Entlassungen geht, zeigen psychopathische Persönlichkeiten keine Scheu, den Stier bei den Hörner zu packen. Ihr Metier ist das Chaos und die Unsicherheit, hier können sie sich besonders hervortun, weil ihnen das Angstempfinden fehlt.

Was Machiavellisten, Narzissten und Psychopathen gemeinsam haben, ist die geringe Ausprägung von moralischen und sozialen Werten. Das Ich steht im Vordergrund, es geht um Verteidigung und die persönlichen Vorteile, während die Umwelt eine untergeordnete Rolle spielt.

Die Forschung zu diesen drei Persönlichkeitsprofilen im beruflichen Umfeld steckt noch in den Kinderschuhen. Immer wichtiger wird die Entwicklung von Interventionsmöglichkeiten, um Schäden, die durch diese Persönlichkeiten entstehen können, schon im Vorfeld abzuwenden. Auch stellt sich die Frage, wie der dunklen eine helle Triade entgegengestellt werden kann.

Sich mit diesen Fragen weitergehend zu beschäftigen, kann für die künftigen Generationen des MBA Performance Leadership also eine ebenso relevante wie spannende Herausforderung darstellen.

Vielen Dank, Hendrik Hilmer, für diesen ersten Einblick in ein Thema, das noch viele weitere Blicke verdient!

Mehr zu Herrn Hilmer und seiner Arbeit erfahren Sie unter: https://www.hilmer-mediation.de/