Führung in hybriden Strukturen ist eins der Top-Themen in heutigen Führungsetagen; dass Führung in hybriden Strukturen dabei nicht nur Aufgabe der Führungskräfte ist, wurde deutlich mit dem Beitrag zur „Proaktivität in Organisationen“ von Prof. Dr. Kim Marie Bischoff und Jette Blaschke im Rahmen des letzten Innovation Space. Der Innovation Space ist ein zentrales Element der LeadershipGarage und greift die jeweils aktuellen Themen und dazugehörige Forschungsarbeiten auf. Zudem sind immer wieder ausgewiesene Experten zum Thema eingeladen – so auch dieses Mal: Kim ist Professorin für Wirtschaftspsychologie und Interkulturelles Management an der Hochschule Fresenius und leitet seit vielen Jahren nationale und internationale Forschungsprojekte unter anderem in den Bereichen Entrepreneurship und Proaktivität. Jette ist seit mehr als 15 Jahren in Unternehmen und der Unternehmensberatung unterwegs und bringt Erfahrung aus DAX-30-Unternehmen wie auch Startups mit, wo sie nationale und internationale Projekte in der Organisations- und Führungsentwicklung implementierte.
Der Beitrag der beiden Expertinnen gliederte sich in zwei Teile: Im ersten Teil lieferten Kim und Jette Input zum Thema Proaktivität, und für den zweiten Teil war dann eine Übung vorgesehen, in der die Teilnehmenden dieses Innovation Space das neue Wissen vertiefen und auf ihre eigene Organisation anwenden konnten.
Neue Herausforderungen mit Proaktivität meistern
Gerade in Corona-Zeiten mit ihren zunehmend hybriden und virtuellen Arbeitsweisen wurde es für viele Unternehmen immer schwerer, Themen wie Commitment, ein gutes Team- und Wir-Gefühl oder auch die so wichtige Antwort auf die Sinnhaftigkeit der Arbeit zu vermitteln. Für die Meisterung dieser Herausforderungen lohnt sich ein Blick auf die im Unternehmen vorhandene Proaktivität – und die Frage danach, wie sie freigesetzt werden kann. Denn Proaktivität, das ist die Kernaussage von Kim und Jette, ist heutzutage ein maßgeblicher Erfolgsfaktor.
Was also ist unter Proaktivität zu verstehen? Spontan gefragt, riefen die Teilnehmenden Aspekte wie die Fähigkeit, aus eigenem Antrieb neue Ideen zu entwickeln, Veränderungen aktiv einzuleiten, Prozesse zu optimieren, aktiv auf andere zuzugehen, Aufgaben nicht nur zu lösen, sondern auch Alternativen zu liefern, Ideen einzubringen, die Kunden nicht aus dem Blick zu verlieren, etwas verbessern oder verändern zu wollen und zu handeln in den Raum.
Jette und Kim selbst setzen Proaktivität mit Eigeninitiative gleich. Ihre Definition ist ein Verhaltenssyndrom, bestehend aus drei sich gegenseitig unterstützenden Verhaltensweisen: selbst startend, zukunftsorientiert und persistent – also aus eigenem Antrieb heraus handelnd, die Arbeit aktiv und langfristig betrachtend und dabei Probleme wie auch Chancen zu antizipieren und mit Beharrlichkeit und Ausdauer zu handeln, sich von Rückschlägen nicht entmutigen zu lassen.
Mit Proaktivität positive Effekte erzielen
Und warum ist Proaktivität als Kernkompetenz heutzutage so wichtig? Die Antwort darauf lässt sich in zwei Bereiche unterteilen. Einen Bereich stellen die gehabte und die neue Arbeitswelt dar. In der bisherigen Arbeitswelt mit ihren eher starren Strukturen und ihrer daraus resultierenden Behäbigkeit stellte Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme lediglich ein „Nice to have“ dar; aber heute, in der neuen Arbeitswelt, in der sich bisher etablierte und funktionierende Arbeitskonzepte auflösen, in der mit Unsicherheit und Komplexität umgegangen werden muss, ist Proaktivität absolut notwendig. Denn in dieser neuen Arbeitswelt verlagert sich die Verantwortung von oben auf jeden Mitarbeitenden.
Die zweite große Antwort darauf, warum Proaktivität ein Erfolgsfaktor ist, ist die Wirkung der Eigeninitiative. Diese Wirkung im Sinne ihrer positiven Effekte erreicht dabei sowohl die Mitarbeiter- wie auch die Unternehmensebene. So ist unter dem Einfluss von Proaktivität auf Seiten der Mitarbeitenden beispielsweise deren Aufgabenleistung eine bessere, das Ideenmanagement und Vorschlagswesen ist deutlich lebhafter und die Mitarbeitenden zeigen sich loyaler und begeisterungsfähiger. Es zeigt sich außerdem, dass Proaktivität auch positive Effekte auf die Gesundheit hat, sodass beispielsweise das Burn-out-Risiko sinkt. Auf Seiten der Unternehmen zeigt sich die positive Wirkung unter anderem in einer gesteigerten Produktivität und Profitabilität, in Innovationsstärke und Veränderungskompetenz oder auch in einer hohen Servicequalität und Kundenzufriedenheit.
Proaktivität mit Modellcharakter
Zusammengefasst haben Kim und Jette ihre Erkenntnisse im Proaktivitäts-Modell. Hier kommt alles zusammen, was die Eigeninitiative beeinflusst und somit schließlich in die positive Wirkung der Proaktivität führt. Zu diesen Einflussfaktoren zählen die Charakteristik der Arbeitssituation, die mentalen und kognitiven Fähigkeiten, das Wissen und die Persönlichkeit. Diese Einflussfaktoren zusammen bestimmen die Einstellungen und Orientierungen, das Engagement und Commitment im Unternehmen. Die fehlende Angst vor Fehlern oder auch die den Mitarbeitenden gebotene Möglichkeit, komplexe Aufgaben von A bis Z zu lösen, sind hierfür Beispiele. Diese Wirkfaktoren wiederum beeinflussen den Grad der Proaktivität und deren Wirkungsmächtigkeit. Eingebettet ist dies alles in die Unternehmenskultur, die durch Psychological Safety, also die Sicherheit der Mitarbeitenden, dass ihre Ideen und Eigeninitiativen willkommen sind, durch ein konstruktives Fehlermanagement, eine ausgeprägte Feedbackkultur und eine entsprechende Führung, die Proaktivität zulässt und fördert.
Im Ganzen sieht das Proaktivitäts-Modell dann so aus:
Füllt man dieses Modell nun wie durch einen Trichter in die Organisation hinein, so zeigt sich anhand der Ordnungsmomente der Organisation, also auf Ebene der Struktur, der Kultur, der Strategie und der Führung, wie vielfältig die konkreten Möglichkeiten der Förderung von Proaktivität im Unternehmen sind:
In der anschließenden Übung gaben Jette und Kim den Teilnehmenden einige Minuten Zeit, für sich selbst zu überlegen: Wie ist das eigentlich bei mir, in meinem Unternehmen? Was kann ich tun, um Proaktivität zu fördern, und wie kann ich helfen, dass in meinem Unternehmen die Mitarbeitenden den Raum für Eigeninitiative bekommen? Beispiele hierfür waren die Gestaltung von Bonussystemen weg von der reinen Anwesenheitshonorierung hin zur Proaktivitätsförderung, die genaue Selbstbeobachtung der eigenen Passivitäten, das Vorhaben, proaktiven Mitarbeitenden innerhalb der Meetingkulturen eine Bühne zu geben oder auch Mitarbeitende einmal aktiv ins Außen zu schicken, um zusätzliche Impulse von außerhalb des Unternehmens einzufangen, also Kooperationen und Collaboration zu fördern.
Schwierigkeiten zeigten die Teilnehmenden aus dem Nonprofit-Bereich und den behördlichen Strukturen auf: Wie kann in diesen Welten die Transformation gelingen, wie schafft man es in diesen Bereichen, Proaktivität zu entfesseln? Dass es nicht (allein) an den Mitarbeitenden liegt, dass also Mitarbeitende grundsätzlich explorativ sein können, zeigt sich für Jette und Kim im Explorationsverhalten jedes Kindes. Gerade auch in behördlichen Strukturen gilt es also nicht nur auf die Mitarbeitenden zu schauen, sondern darauf, was genau die Möglichkeiten der Mitarbeitenden behindert und wie insbesondere für mehr Fehlertoleranz, Wertschätzung und die damit verbundene Psychological Safety eingestanden werden kann.
Proaktivität beginnt vom Kopf her
Für Kim und Jette steht fest: Wenn Proaktivität schon vom Unternehmen proaktiv aufgenommen und gelebt wird, dann ist sie präsent; und basierend darauf können die Ableitungen getroffen wie beispielsweise in Bezug auf die Förderung der vorhandenen oder auch Anwerbung neuer Mitarbeitenden. Auch über diesen Mechanismus kann Proaktivität immer stärker verankert werden.
Vielen Dank, Jette und Kim, für diesen spannenden und proaktiven Beitrag aus der Proaktivitätsforschung und -praxis!
Der nächste Innovation Space findet am 19. Mai 2022 in der Zeit von 10:00 bis 13:00 Uhr statt.
