Innovationsprozesse im Hybrid-Work-Model

Markus Durstewitz

Hybrid-Work-Modelle sind aus der Arbeit der Zukunft nicht mehr wegzudenken. Wie sie sich mit Innovationsprozessen vertragen und wie Airbus das Thema Hybrid Work im Innovationsmanagement angeht, dazu sprachen wir mit Dr. Markus Durstewitz, Senior Innovation Manager bei Airbus.

Was genau machst Du bei Airbus?

Ich habe eine sehr spezielle Rolle im Unternehmen: Ich arbeite im Innovationsmanagement und befähige die Innovationsteams ihren Weg zu gehen von der Idee bis zur Markteinführung. In diesen Bereich fallen auch das Thema Innovations-Werkzeuge und Methoden wie beispielsweise unser „IdeaSpace“, unsere webbasierte Ideen- und Innovationsplattform. Wir arbeiten als zentrales Team eng mit der Führungsriege zusammen und machen uns Gedanken über die strategische Ausrichtung von Innovation, also darüber, was wir mit Innovation bewirken wollen und wie wir Innovation dementsprechend organisieren. Dazu gehört auch das Arbeiten im Think-Tank-Modus.

Wie viel Prozent Deiner Zeit verbringst Du im Büro, wie viel Prozent im Homeoffice bzw. mobil?

Zurzeit aufgrund der Pandemielage bin ich nur noch einen, maximal zwei Tage in der Woche an meinem klassischen Büroarbeitsplatz, die anderen Tage im Homeoffice bzw. auch hin und wieder schon mal mobil unterwegs.

Und wie sehen Deine Wunscharbeitszeiten aus?

Idealerweise würde ich mir wünschen, mehr unterwegs sein zu können, um Nutzer und Kunden vor Ort zu treffen und um in Projekten wieder face-to-face zusammenarbeiten zu können.

Hot-Desking und Coworking

Wie ist Deine Einschätzung – wird es insgesamt wieder ganz zurück ins Büro gehen?

Nein. Wir selbst sind gerade dabei, neue Arbeitsplatzkonzepte zu einzuführen, beispielsweise das sogenannte Hot Desking. Das bedeutet, dass man hier in bestimmten Bereichen gar keinen dauerhaften persönlichen Arbeitsplatz mehr hat. Das gilt gerade auch bei uns im Innovationsbereich. Es geht uns darum, den Arbeitsplatz flexibel an die jeweilige Arbeitssituation anzupassen. So haben wir zum Beispiel kurzerhand unser Großraumbüro, in dem bis dato Unterauftragnehmer saßen, zum Co-Working Space deklariert. Die Hälfte der Fläche ist als Hot Desking freigegeben, der Rest als „Begegnungsraum“ für spontane Zusammenkünfte gestaltet inklusive Kaffee-Ecke. Aktuell hält sich der Zulauf allerdings in Grenzen, da die meisten Mitarbeiter ja immer noch aus dem Home Office heraus tätig sind.

Welche Veränderungen und Herausforderungen bringt das hybride Arbeiten mit sich?

Arbeitsorte und -modelle müssen überdacht werden, neue flexible Möglichkeiten der Zusammenarbeit und Co-Working ausgebaut werden sowie das Hot Desking wohl als neues Basisprinzip eingeführt werden – das ist eine große Umstellung und Herausforderung, weg von Einzelarbeitsplätzen hin zu mehr Kollaboration. Meetingräume bekommen damit eine andere Bedeutung. Den klassischen Meetingraum braucht man dann eigentlich gar nicht mehr. Und der eine Tisch, um den alle herumsitzen, an dem „one to many“ gesprochen wird, den kann man sicher virtuell ohne Verluste ersetzen. Meetingräume werden zu Collaboration Spaces, in denen nicht getagt, sondern hands on im Workshop-Modus gearbeitet wird, wo man eine lebendige Diskussion führt und tatsächlich gemeinsam Ergebnisse erarbeitet. Gerade die Interaktion muss gemeinsam vor Ort stattfinden. Das ist eine Grundvoraussetzung, um Kreativität im Team freizusetzen. Das sehen wir besonders im Workshop-Modus, der heute (noch) virtuell sehr schwierig umzusetzen ist. So wollen wir die Räume in Zukunft lieber flexibel nutzen, gerade so, wie diese jeweils zur Bewältigung der Aufgabenstellung benötigt werden. Aktuell sind wir dabei, entsprechende User-Stories zu generieren: Was wollen wir in dem Meetingraum umsetzen, wie und mit welchen Methoden wollen wir dort arbeiten? Dazu zählt dann auch das digitale Equipment, das quasi die Räume um eine digitale Dimension erweitert. Das ist eine Riesenherausforderung und verlangt ein Umdenken für das Facility Management. Althergebrachte Muster und Standards werden infrage gestellt. Konzepte für effektive Raumflexibilität sind das neue Thema.

Welche Führungskompetenzen sind für hybrides Arbeiten notwendig?

Die Basiskompetenzen ändern sich natürlich nicht, also beispielsweise: Wie führe ich und motiviere ich die Mitarbeitenden? Führung an sich, die grundsätzlichen Dinge bleiben. Was beim hybriden Arbeiten hinzukommt, ist sicherlich eine andere Sicht auf das Zeitmanagement: Ich bin jetzt mehr virtuell, was heißt das? Pausen und die soziale Interaktion müssen ganz bewusst gefördert werden. Die Mitarbeiter immer wieder mit einzubeziehen, benötigt mehr Disziplin von jedem einzelnen, die auch eingefordert werden muss. Zudem muss die Führungskraft natürlich ein Minimum an digitaler Kompetenz mitbringen: Wie funktionieren die verschiedenen digitalen Werkzeuge und Services? Je besser Führungskräfte damit zurechtkommen, um so eher können sie dadurch auch ihre operative Führung verbessern. Online ist es nicht möglich, den Kollegen über die Schulter zu schauen oder spontan bei der Kaffeemaschine anzusprechen. Man muss digitale Analogien schaffen. Was entspricht denn jetzt dieser Kaffeepause? Wie funktioniert der virtuelle Flurfunk? Oder wo habe ich denn im Virtuellen die Möglichkeit, spontan den Chef oder andere Mitarbeiter – auch aus anderen Bereichen – zu treffen? Es gibt zwar bereits verschiedene Anwendungen für virtuelle Coffeebreaks; da kann man sich spontan einwählen; da kann man miteinander chatten. Aber gerade hier muss man wieder lernen, zuzuhören – das ist auch noch einmal wichtig, weil es für die Führungskraft virtuell schwieriger ist, das Unterschwellige mitzubekommen. Da müssen wir noch mehr Zeit mitbringen, um die Stimmung einzufangen, die ansonsten vielleicht einfach so im Raum aufgesogen und mitgenommen werden konnte. Beim hybriden Arbeiten muss ich das so organisieren, dass ich die Zeit, in der wir real zusammenkommen, für genau diese Dinge nutze – dass man also dann nicht die Zeit „vergeudet“, weil man meint, jetzt eine große Ansprache oder Einzelkontrollen machen zu müssen. Alles was man gut virtuell machen kann, sollte man virtuell machen – und dann ganz bewusst das, was einen realen Bezug benötigt, beim realen Zusammenkommen tatsächlich erleben. Das ist insbesondere das Interpersonelle, das Miteinander und die Teamkultur. Hier muss eine respektvolle und kollaborative Arbeitsatmosphäre gepflegt werden, das gute Gefühl, das dann auch mit nach Hause genommen werden kann. Denn ein Gefühl, alleine gelassen zu werden, wird allein zuhause nicht besser.

Vertrauen und Transparenz

Wie sehen die idealen kulturellen Rahmenbedingungen des hybriden Arbeitens aus?

Ich würde da noch einmal einen Schritt zurückgehen, auf das Thema Digital Health, also die Wirkung auf den Gesundheitszustand, hier insbesondere den Aspekt Psychological Safety, der ein ganz wichtiges Thema im hybriden Umfeld ist. Hier braucht es einen Kulturwandel, dass man sich der Bedeutung von Psychological Safety mehr bewusstwird, der Bedeutung von Zugehörigkeit. Die Mitarbeitenden müssen wissen, hier kann ich auch mal etwas infrage stellen (challengen), ich werde gehört. Schon im Realen ist das schwierig umzusetzen, und im Virtuellen muss man es ganz bewusst hervorheben. Hinzu kommt die Gretchenfrage: Wie kann ich eine Vertrauensbasis und Transparenz schaffen und dabei die Privatsphäre (Privacy) gewahrt halten? Das ist sicher auch eine kulturelle Frage. Themen auf der interpersonellen oder persönlichen Ebene sollten einfach immer wo möglich face-to-face geplant sein und eben nicht im virtuellen Meeting, wohingegen reine Informationsveranstaltungen auch digital durchgeführt werden können. Das Digitale funktioniert nur, wenn Vertrauen da ist, aber es hilft nicht, Vertrauen aufzubauen.

Wie stellt Ihr Innovation innerhalb der hybriden Arbeit sicher?

Bei einem Co-Creation-Workshop schauen wir zum Beispiel, welche Aufgaben wir gemeinsam machen und welche allein getan werden können. Beim Brainstorming die eigenen Ideen aufschreiben funktioniert allein und damit virtuell sehr gut, das Teilen (Sharing) der Ideen mit der Gruppe gestaltet sich schon schwieriger, und das Strukturieren, Neugestalten oder Kombinieren (Combining) kann nur gemeinsam gelingen und sollte daher am besten im realen Miteinander stattfinden. Die virtuellen Tools für dieses (oft sehr spontane) Miteinander sind noch nicht so weit – oder wir sind noch nicht so weit, damit vernünftig umgehen zu können. Beim Innovieren ist es so, dass man einiges am besten lokal bearbeitet und dann virtuell miteinander bespricht und bestimmte Dinge ganz bewusst zusammen, kollaborativ durchführt. Ich würde beispielsweise einen Co-Creation-Workshop immer noch am besten live machen. Ich bin mir sicher, dass sich auf dem Gebiet in virtueller Hinsicht noch viel tun wird, aber bis wir bzw. die Unternehmen so weit sind, braucht es noch einige Zeit der „Übung“. Das ist auch weniger eine technische, sondern eher eine soziale Frage und Führungsaufgabe – ob wir in der Lage sind, Gefühlswelten und Intuitionen auch virtuell zwischen einer Gruppe von Menschen zu transportieren und daraus ein Team zu formen. Wenn wir ein Team sind, das sozusagen noch aus seiner Vergangenheit heraus aufgeladen ist mit dieser emotionalen Energie, dann können die Teammitglieder davon zehren; aber irgendwann müssen auch sie sich wieder treffen, um sozusagen ihre Batterien wieder aufzuladen. Nehmen wir mal als Beispiel Design Thinking. Dabei geht es in erster Linie darum, ein tiefes Problemverständnis und Empathie zu entwickeln. Das ist schwierig auf Distanz. Am besten ist man vor Ort, kann die Nutzer in der spezifischen Arbeitssituation selbst beobachten und direkt mit ihnen sprechen. Wer sich nur auf das Hörensagen und Erzählungen verlässt, kann schnell am eigentlichen Problem vorbeiarbeiten. Andererseits können neue virtuelle Remote-Lösungen dabei eine kontinuierliche Observierung (Shadowing) erleichtern, aber wir sind dabei (noch) nicht in der Lage, die besondere auch subjektive Atmosphäre einzufangen. Um das Ganze zu bewerten, muss man vor Ort gewesen sein und mit den Leuten in Persona über die Beobachtungen gesprochen haben. Alles andere ist nur ergänzend. Anders ist es, wenn es sich um digitale Innovationsprojekte handelt; dann könnte man sagen, die App ist sowieso digital, daher schauen wir uns das auch digital an. Dennoch bleibt es interessant, in welchen physischen Umgebungen wir die App nutzen. Denn selbst bei digitalen Innovationen kann der physische Einsatzort einen großen Unterschied im Resultat ausmachen. Meiner Meinung nach muss man am Ende des Tages die Bedürfnisse (Needs) in der realen Umgebung unter den realen Arbeitsbedingungen gesehen und am besten selbst erlebt haben. Prototyping und Testing benötigen ohnehin die direkte Interaktion mit dem Nutzer, physisch, hands on. Beim Storytelling gibt es gute virtuelle Hilfsmittel, zum Beispiel 3-D-Animationen oder Simulationen, aber die sehe ich auch nur als Ergänzung in Vorbereitung zur Implementierung. Denn beim Ausrollen der Produkte für den Kunden vor Ort muss die Lösung in der betrieblichen Wirklichkeit bestehen. Je dichter wir uns in der Entwicklung an dieser Wirklichkeit orientieren können, zum Beispiel unter Einbeziehung echter Nutzer in die Co-Creation, umso eher wird das Produkt ein Erfolg.

Wie wirken sich Hybrid-Work-Modelle auf den Output aus?

Das ist eine wichtige Frage. Denn Innovation entsteht erst durch die Wirkung, den Impact, den eine Idee im Markt erzielt. Wir durchlaufen den Innovationsprozess wie gewohnt in Iterationen, die uns dem Ziel Stück für Stück näherbringen, wobei sich die Lösung durchaus mit jeder Iteration verändern kann oder gar ein gänzlich neuer Lösungsweg eingeschlagen wird (Pivot). Es muss ständig auf neue Erkenntnisse reagiert werden, dabei können hybride Arbeitsmodelle, wenn man sie vernünftig einsetzt, sogar von Vorteil sein, zum Beispiel beim Arbeiten in verteilten Teams, insbesondere wenn dies über Zeitzonen hinweg geschieht.

Primetimes und bilaterale Kommunikation

Wie verhindert Ihr soziale Isolation im Team?

Soziale Isolation ist sicherlich ein Thema. Es ist eine klare Führungsaufgabe, solche Situationen rechtzeitig zu erkennen und dafür zu sorgen, dass nicht nur jeder zu Wort kommt, sondern auch seinen Platz im Team findet. Wir haben einen „Daily Check In“ etabliert und geben hier jedem die Möglichkeit – oder helfen am Anfang vielleicht auch ein bisschen nach – zu Wort zu kommen. Und wenn jemand lange Zeit nichts sagt, müssen wir uns die Zeit nehmen für Primetime und bilaterale Kommunikation zum Beispiel in einer offenen „Sprechstunde“. Ganz schlecht ist es dann, wenn Themen hochkochen, aber zu den Sprechstunden niemand erscheint. Vielleicht ist das reale Teammeeting dann doch nicht so einfach zu ersetzen.

Wie baut ihr Selbstmanagement und Verantwortungsübernahme bei den Mitarbeitenden auf?

Ich fokussiere immer auf den Outcome, das heißt, dass man gemeinsam zielorientiert konkrete Ergebnisse (Deliverables) definiert; und dann können die Mitarbeitenden auch ins Selbstmanagement gehen, weil sie wissen, für was sie arbeiten. Das bedeutet, wir bauen gemeinsam ein Zielsystem auf und vereinbaren, welche Ergebnisse wir gemeinsam erreichen wollen. Das ist die Erwartungserhaltung – und dann kann jeder für sich definieren, welchen individuellen Beitrag er/sie dazu leisten möchte. Wie es dann Im Einzelnen umgesetzt wird, ist Sache des Selbstmanagement und liegt in der Eigenverantwortung. Und auch hier spielt das Thema Psychological Safety, insbesondere eine gelebte Fehler- und Lernkultur, eine entscheidende Rolle. Denn Selbstmanagement und Verantwortungsübernahme heißt nicht, macht ihr mal, interessiert mich nicht mehr, sondern: Ihr macht es so, wie ihr es am besten könnt, und wenn etwas nicht läuft, bin ich da.

Zeit- und Ortsdisziplin

Und wie sieht es mit der Organisation von Arbeitszeiten und Arbeitsorten aus – wer macht das?

Das ist bei uns Chefsache. Nicht jeder Einzelne bestimmt, wann er arbeitet und wo er arbeitet, sondern es gibt klare Verabredungen. Beispielsweise haben wir uns jeden Morgen um neun zum Daily Check In verabredet. Irgendjemand muss den Rahmen festlegen und zum Beispiel sagen, jeden Dienstag trifft sich das lokale Team im Büro. Es kann nicht sein, dass der eine am Freitag, der andere am Montag da ist – dann trifft man sich ja nie. Oder einmal im Monat ist das bereichsübergreifende Teammeeting für alle an einem festgelegten Ort (kann auch wechseln). Gerade bei hybriden Modellen ist Disziplin gefragt, nämlich Zeit- und Ortsdisziplin. So ist dann beispielsweise immer dienstags der Office-Tag oder wir haben immer von dann bis dann Sprechstundenzeit. Wie sich die Mitarbeitenden in den anderen Zeiten organisieren, in ihren eigenen Zeiten, das ist dann jedem selbst überlassen im eigenen Ermessen, immer den Outcome im Auge. Aber man muss Vereinbarungen treffen, die entweder der Chef festsetzt oder das Team gemeinsam vereinbart. Das hieße dann also Selbstorganisation zuerst als Team und erst danach als Individuum.

Wie entwickelt Ihr Vertrauen im hybrid arbeitenden Team?

Vertrauen aufzubauen dauert lang, es zu zerstören geht schnell. Thema Fehlerkultur: Macht einmal jemand etwas verkehrt und dann machen ihn alle nieder, dann wird sich nie wieder jemand melden. Vertrauensaufbau funktioniert am besten face-to-face. Eine gute Grundlage, um Vertrauen zu bewahren und weiterzuentwickeln, sind hier die bekannten Prinzipien der Psychological Safety.

Wie haltet Ihr es mit dem Feedback?

Am Ende geht es darum, miteinander zu sprechen. Dann kann man Feedback auf der direkten menschlichen Ebene geben. Zielvereinbarungen, klar, die müssen festgehalten werden und es kann dann auch ein formales Feedback zur Zielerreichung geben. Aber Feedback selbst am besten immer persönlich, im Gespräch, zum Beispiel im Rahmen von regelmäßigen Sprechstunden.

Wie baut Ihr eine Teamkultur mit dislozierten Teams auf?

Das funktioniert nicht gut. Auf Dauer lassen sich aus meiner Erfahrung mit dislozierten Teams keine Teamkultur und keine effektiven Teams schaffen. Die Arbeitsprozesse der Teams müssen so gestaltet sein, dass die, die operativ zusammenarbeiten, auch regelmäßig lokal zusammenkommen können. Als Teammitglieder verstehe ich immer diejenigen, die gemeinsam die vereinbarten Ergebnisse erarbeiten und dazu jeweils ihren Beitrag einbringen. Und wenn sie doch verteilt sitzen, müssen sie zumindest für eine gewisse Zeit zusammenkommen, zum Beispiel in einem Sprint-Modus, um als Team zusammenzufinden und gemeinsam Vereinbarungen zu den nächsten Meilensteinen und Ergebnissen zu treffen. Durch die gemeinsamen Erfahrungen entsteht ein besseres Verständnis füreinander und das Team kann dann während der Zeit der räumlichen Trennung davon zehren. Mitarbeitende, die sich nie getroffen haben und an verschiedenen Orten sitzen, werden nie zu einem echten Team werden.

Round Tables und Feedbacks

Wie sorgt Ihr für Gleichberechtigung in den verschiedenen Medien?

Auch das muss erst gelernt werden, weil die Personen, die präsent sind, die Zugeschalteten oft übersehen oder gedanklich „wegdrücken“. Auch hier nutze ich gerne das Prinzip des Round Table, um sicherzustellen, dass jeder zu Wort kommt, egal wo er ist. Persönlich achte ich immer genau darauf, dass wir immer wieder einen Cut machen, um Feedback einzusammeln. Da wird dann jeder Einzelne abgefragt. Nicht ideal, aber ein probates Hilfsmittel um die Gleichberechtigung ist erzwingen ist, dass sich auch die, die vor Ort in einem Raum sitzen, einzeln virtuell zuschalten – dann sind aber effektiv alle wieder im Virtuellen und die Vorteile einer Präsenz gehen verloren.

Wer ist für die operative Planung zuständig, also dafür, welche Aufgaben vor Ort und welche online erledigt werden?

Welche Aufgaben vor Ort und welche online erbracht werden sollten, kann durch eine dezidierte Aufgabenanalyse bestimmt werden, wie sie die Arbeitswissenschaftler und Arbeitspsychologen kennen. Das hängt von der spezifischen Arbeitssituation, den Arbeitsbedingungen und benötigten Arbeitsmitteln ab. Generell lässt sich sagen, dass individuelle Einzeltätigkeiten und konzentriertes Arbeiten, wie das Erstellen oder Lesen von Fachbeiträgen oder Recherchen, eher im Home Office und online stattfinden können und kollaborative Tätigkeiten, die viel Interaktion zwischen verschiedenen Akteuren verlangen, eher vor Ort gemeinsam stattfinden sollten.

Vielen Dank, Markus Durstewitz, für dieses spannende Gespräch!

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