„Wir sind gerade mittendrin, Erfahrungen zu sammeln“

Im Rahmen der Interview-Reihe rund um Hybrid Work sprach die LeadershipGarage jetzt mit Birgit Voigtländer, Personalreferentin bei DBL Marwitz. Marwitz ist ein mittelständisches Familienunternehmen mit Sitz in Lüneburg und rund 150 Mitarbeitenden. Das Geschäftsfeld des Unternehmens ist das Textil-Leasing: DBL Marwitz verleiht Berufsbekleidung und viele damit zusammenhängende textile Produkte wie beispielsweise Putztücher oder Fußmatten und kümmert sich zudem um deren Reinigung und ggf. auch Reparatur. Praktisch funktioniert der Betrieb also so, dass Unternehmen ihre Textilien bei DBL Marwitz leasen und je nach Bedarf auch die zusätzlich angebotenen Serviceangebote nutzen. Dem Geschäftsfeld des Hauses entsprechend können viele Arbeitsprozesse auch in Pandemiezeiten nur direkt vor Ort umgesetzt werden. Dennoch kommt auch DBL Marwitz an den Themen Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle nicht vorbei, namentlich, was die die gesamten kaufmännischen und administrativen Parts angeht. Wie hat das Unternehmen diese Umbrüche erlebt und bewältigt? Das und mehr fragten wir die Personalbeauftragte Birgit Voigtländer.

Birgit Voigtländer

Wieviel Prozent Ihrer Tätigkeit verbringen Sie am festen Büroarbeitsplatz, wie viel Prozent im Homeoffice oder im mobilen Arbeiten?

Ich arbeite momentan überwiegend im Büro und einen festen Tag in der Woche im Homeoffice. Wenn aber an meinem Homeoffice-Tag Präsenztermine erforderlich sind, gehe ich auch an diesem Tag in die Firma. Manchmal habe ich längere oder mehrere Videokonferenzen an einem Tag-, dann arbeite ich von zuhause. Insofern bin ich momentan zu etwa 80 % im Büro und zu etwa 20 % im Homeoffice.

Bei den Mitarbeitenden haben wir inzwischen ganz unterschiedliche und individuelle Modelle. Es gibt bei uns Mitarbeiter, die nur einen Tag in der Woche in die Firma kommen und ansonsten im Homeoffice arbeiten. Dann haben wir einige Mitarbeiter, die ähnlich wie ich ein oder zwei Tage im Homeoffice sind und drei Tage im Büro. Vor Corona waren wir ein Unternehmen, das sehr viel Wert auf Präsenz gelegt hat. Diese Einstellung hat sich bei uns komplett geändert. Ob das so bleiben wird? Bereits im September hatten wir eine größere Diskussion, wie wir uns künftig aufstellen wollen – da gab es ja die ersten Lockerungen und es hieß, es könnten alle wieder zurück ins Office kommen. Daraufhin wurden dann individuelle Vereinbarungen mit den Mitarbeitenden getroffen. Ich selbst beispielsweise wollte weiterhin einen Tag in der Woche im Homeoffice arbeiten, und dieser ist jetzt auch dauerhaft verankert. Wichtig ist uns, dass die Präsenz- und Homeoffice-Tage verbindlich festgelegt werden, sodass die Kollegen ihre Termine und Besprechungen darauf abstimmen können. Wir haben aber auch viele Mitarbeiter, die gar nicht zuhause arbeiten wollen; einigen fällt es schwer, sich im Homeoffice zu strukturieren, ihnen fehlt die gewohnte Fahrt zur Arbeit oder sie fühlen sich in den privaten Räumlichkeiten abgelenkt. Im gewerblichen Bereich haben wir zudem viele Arbeitsplätze, die es gar nicht erlauben, von zuhause aus zu arbeiten. Das Thema Homeoffice betrifft bei uns nur den Verwaltungsbereich.

Das Grundrauschen fehlt

Welche Veränderungen und Herausforderungen bringt hybrides Arbeiten mit sich – für Sie als Führungskraft und für Ihre Teams?

Zum einen ist die Flexibilität größer geworden. Das betrifft die Personen, die sowohl im Büro als auch im Homeoffice arbeiten können. Wenn beispielsweise das Kind krank ist oder Verdacht auf Corona besteht, kann nun von zuhause gearbeitet werden. Es muss nicht gleich eine Vertretung für den Kollegen/die Kollegin einspringen oder die Arbeit liegen bleiben. Davon profitiert das Team, davon profitiert die Firma, der Arbeitsprozess läuft weiter. Es ist aber auch herausfordernd für das das Sozialgefüge – die Hemmschwelle, einen Kollegen im Homeoffice anzurufen, ist höher als ihn im gemeinsamen Büro anzusprechen oder für ein Thema mal eben ins Nachbarbüro zu gehen. Die Kommunikation findet nicht in der Intensität der Präsenzkultur statt. Auf der anderen Seite kann die Kommunikation auch effektiver verlaufen. Das erlebe ich insbesondere bei Videokonferenzen, wo die Themen viel schneller konkretisiert werden; es werden zwei Stunden für das Meeting festgelegt und in der Regel reichen diese zwei Stunden dann auch aus, man kommt mit allen Themen durch und es wird nicht so viel nebenher und drumherum geredet. Als nach wie vor herausfordernd erlebe ich das Onboarding neuer Mitarbeiter, wenn beispielsweise nicht alle Teammitglieder im Büro arbeiten. Wir habe einige neue Mitarbeiter im Unternehmen, die erst vor Kurzem alle Kollegen und Kolleginnen aus der Belegschaft kennenlernen konnten, weil viele bis dahin noch im Homeoffice waren. Dabei geht schon ein Stück weit der Spirit der Unternehmenskultur verloren. Wir sehen auch, dass, obwohl viele Mitarbeitende inzwischen wieder zurück ins Office gekommen sind, die Kommunikation noch nicht so rund läuft wie es vor der Pandemie war. Bedingt durch die bei uns nach wie vor erforderlichen verschärften Hygienevorschriften, sind leider noch viele Bürotüren geschlossen und in den Kantinen kann noch nicht in größeren Gruppen zusammengekommen werden. Wir zeichnen uns insbesondere durch unsere offene Firmenkultur aus. Aber es fehlt derzeit noch dieses Grundrauschen.

Welche Kompetenzen sind für hybrides Arbeiten notwendig – in Bezug auf Sie als Führungskraft und in Bezug auf die Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden?

Auf jeden Fall eine hohe Form der Selbstständigkeit und Verantwortungsbereitschaft, weil man sich im Homeoffice selbst organisieren und strukturieren muss. In Bezug auf die Führungskraft ist es wichtig, regelmäßig zu kommunizieren und flexibel auf die Mitarbeiter einzugehen. Die einen arbeiten im Büro, die anderen im Homeoffice. Die Führungskraft muss immer wieder neu prüfen, wie sie ihr Team zusammenbringt und informiert.

Wie verändert sich das Thema Führung?

Es hat sich schon einiges verselbständigt, weil man nicht mehr so eng zusammenarbeitet. Und gerade darum halte ich es für umso wichtiger, dass die Führungskraft die Fäden zusammenhält und auch regelmäßig reflektiert, wo stehen wir jetzt, wie geht es weiter. Wir haben zu Beginn der Pandemie sehr kurzfristig entschieden, dass alle, die können, ins Homeoffice wechseln sollen. Insofern mussten sich auch alle von heute auf morgen darauf einstellen, dass plötzlich ein Teil des Teams nicht mehr vor Ort arbeitet. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man Homeoffice nicht allen aufzwingen kann. Wir hatten zwar zu Anfang alle, denen es möglich war, ins Homeoffice geschickt, dann aber durch Gespräche festgestellt, dass nicht alle von zu Hause aus die gleiche Leistung wie im Betrieb erbringen können. Darauf haben wir Rücksicht genommen und denjenigen, die nicht im Homeoffice arbeiten wollten, einen Arbeitsplatz im Office ermöglicht. Das ist sicher ein Punkt, auf den die Führungskraft nun stärker achten muss: Was habe ich für Persönlichkeitstypen im Team, sind diese in der Lage, sich zuhause zu organisieren und wie stelle ich diesbezüglich mein Team auf?

Wichtig ist eine Vertrauenskultur

Welche kulturellen Rahmenbedingungen braucht hybrides Arbeiten?

Da sind wir gerade mittendrin, Erfahrungen zu sammeln. Maßgeblich ist zunächst der technische Support. Wenn der Anschluss und die Geräte nicht funktionieren, dann funktioniert auch das hybride Arbeiten nicht. Wichtig ist außerdem eine Vertrauenskultur, von beiden Seiten: die Führungskräfte müssen darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden im Homeoffice auch wirklich arbeiten – wenn da immer eine gewisse Skepsis mitschwingt, führt das nicht zu einem erfolgreichen Zusammenarbeiten. Und genauso muss seitens der Mitarbeitenden im Homeoffice auch dafür gesorgt werden, dass die Tätigkeit ausgeübt wird. Von daher ist seitens der Mitarbeiter noch stärker erforderlich, auch eigeninitiativ Themen oder Probleme anzusprechen sowie bei Bedarf Unterstützung einzufordern. Die Führungskraft ist ja nicht vor Ort und kennt die privaten Rahmenbedingungen zum Teil gar nicht.

Wie stellen Sie Innovation innerhalb hybrider Arbeit sicher?

Das haben wir noch nicht geprüft. Ich habe bei uns den Eindruck, dass in Präsenz alles schneller und auch innovativer läuft; das liegt aber wahrscheinlich auch an unserer Kultur und an der langen Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte – diese sind das hybride Arbeiten noch nicht gewohnt. Die neuen und jüngeren Mitarbeitenden schätzen und nutzen zunehmend hybride Arbeitsmodelle. Aber das ist noch die Minderheit. Ich habe es auch persönlich so erlebt, dass ich mich hybrid viel aktiver mit meinen Netzwerken ausgetauscht habe. Auch im Homeoffice habe ich mit Geschäftspartnern und Kollegen tolle Ideen entwickelt und mich intensiv ausgetauscht. Wir waren zu dem Zeitpunkt alle im Homeoffice, hatten dadurch eine gleiche Ebene und fanden das inspirierend. Im Unternehmen erlebe ich es aktuell so, dass der überwiegende Teil der Mitarbeitenden im Betrieb arbeitet und nur wenige hybrid. Bei Videokonferenzen wird man zugeschaltet und begegnet dann einer größeren Gruppe im Besprechungsraum. Insofern fühlt man sich aus dem Homeoffice heraus immer noch häufig als Minderheit und die Kommunikation findet nicht auf gleicher Ebene statt. Ich kann mir vorstellen, dass die Prozesse anders laufen, wenn alle hybrid arbeiten.

Wichtig ist, dass alle gleichwertig beteiligt werden

Was fällt Ihnen zu folgenden Schlaglichtern ein:

Soziale Isolation: Die Arbeit im Homeoffice oder anderswo kann, neben allen positiven Aspekten, auch in die soziale Isolation führen – wie wirken Sie sozialer Isolation Ihrer Mitarbeitenden entgegen?

Indem man alle berücksichtigt, mit allen kommuniziert und bei Meetings alle einbezieht, auch die, die nicht ins Büro kommen können. Wichtig ist, dass alle gleichwertig beteiligt werden.

Selbstmanagement und Verantwortungsübernahme: Hybrid Work setzt ein hohes Maß an Selbstmanagement und Verantwortungsübernahme der Mitarbeitenden voraus – wie bauen Sie diese Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden auf?

Durch Gespräche, durch Unterstützung der Führungskraft, Austausch mit anderen. Dass letztendlich diejenigen, die erfolgreich mit dem hybriden Arbeiten umgehen, sich auch mit denjenigen austauschen, die das für sich noch nicht so als Vorteil erkannt haben.

Selbstorganisation von Arbeitszeit und Arbeitsort: Hybrid Work steht in starkem Maße für die Selbstorganisation von Arbeitszeit und Arbeitsort – wie gehen Ihre Mitarbeitenden, wie gehen Sie selbst damit um?

Im Kalender, der ja für alle zugänglich ist, sieht man, wer im Homeoffice ist und wer nicht. Wir haben außerdem ein Chatprogramm, über das wir uns auch formlos miteinander austauschen können.

Vertrauen in hybriden Strukturen: Vertrauen ist und bleibt die Basis erfolgreicher Zusammenarbeit, auch in hybriden Arbeitsstrukturen – wie entwickeln Sie das Vertrauen innerhalb Ihrer Teams und zwischen Team und Führungskraft?

Vertrauen ist bei uns nie so ein problematisches Thema gewesen. Wir sind hier ja sehr familiär aufgestellt, man kennt den anderen, da ist schon Vertrauen da. Insofern ist es nie ein Thema gewesen, an dem wir hätten arbeiten müssen.

Feedbacks: Ein weiterer wichtiger Baustein erfolgreicher Zusammenarbeit sind Feedbacks – wie geben Sie Feedbacks, wenn Sie es nur online tun können?

Das bleibt auch bei uns teils auf der Strecke. Dadurch, dass die persönlichen Gespräche nicht mehr so häufig stattfinden, fehlt gerade dieses Schulterklopfen zwischendurch. Wir bemühen uns, zum Beispiel im Nachgang an eine Videokonferenz, einen Mitarbeitenden oder Kollegen noch einmal anzurufen und mit demjenigen persönlich zu sprechen. Da sind wir also noch dran und haben noch kein optimales Konzept entwickelt, das wir weiterempfehlen könnten.

Psychische Belastung und Stress: Neben allen Vorteilen birgt Hybrid Work die Gefahr ungewöhnlicher psychischer Belastung und Stress – wie gehen Sie mit betroffenen Mitarbeitenden um, und wie vermeiden Sie selbst psychische Belastung und Stress?

Das zieht sich durch alle Bereiche, gewerblich wie kaufmännisch – die psychischen Belastungen haben zugenommen. Wir werden auch verstärkt mit den privaten Belangen des Mitarbeiters konfrontiert und fühlen uns aufgefordert, zu unterstützen. Dabei fällt es manchmal schwer, zu differenzieren: Ist das jetzt ein privates Thema oder ein berufliches? Die Themenbereiche vermischen sich immer mehr. Herausfordernd ist auch, dass jetzt viele aus dem Homeoffice zurückkommen und sich die Teams wieder neu aufeinander einstellen müssen. Dabei entstehende Konflikte versuchen wir durch Gespräche mit den Beteiligten zu lösen.

Strategische Planung: Hybrid Work setzt eine sorgfältige strategische Planung voraus, welche Aufgaben vor Ort und welche online erbracht werden können – wie gehen Sie diese strategischen Planungen an?

Da sind wir noch in der Entwicklungsphase. Wir haben zunächst festgestellt, dass viele kaufmännische Aufgaben nicht ausschließlich im Office, sondern auch von zuhause oder hybrid problemlos ausgeübt werden können. Entsprechend unterstützen wir Hybrid Work bei uns durch eine verbesserte technische Ausstattung der Mitarbeitenden und eine Vielzahl an flexiblen Arbeitsmodellen. Gleichwohl ist uns der persönliche Austausch vor Ort sehr wichtig, insbesondere wenn es um strategische Themen und die Kommunikation untereinander geht. Die Intensität und Dynamik sind einfach höher, wenn man sich persönlich begegnet. Und in den Bereichen, in denen Mitarbeitende ihren Arbeitsplatz gar nicht nach Hause verlegen können, also zum Beispiel an den Produktionsmaschinen oder im Fuhrpark, bleiben auch die Führungskräfte vor Ort. Dadurch wollen wir verhindern, dass sich innerhalb einzelner Abteilungen eine Zwei-Klassen-Gesellschaft bildet.

Herzlichen Dank, Birgit Voigtländer, für die Einblicke in Ihre aktuelle Situation und die Wege, die Marwitz in die hybride Arbeitswelt beschreitet!

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