In lockerer Folge befragt die LeadershipGarage Führungskräfte nach ihren Erfahrungen mit den neuen hybriden Arbeitsstrukturen. Dieses Mal sprach sie mit Christoph Drebes, Geschäftsführer des Startups Mystery Minds. Die Idee seines HR-Tech-Unternehmens ist die Vernetzung von Menschen innerhalb von Unternehmen. Dafür hat Mystery Minds verschiedene Formate entwickelt, allen voran das erfolgreiche Mystery Coffee: eine Art virtuelle Kaffeeküche, in der Mitarbeitende wie im realen Unternehmen zwanglos zum informellen Gespräch zusammenkommen können.
Wie viel Prozent verbringst Du aktuell am festen Büroarbeitsplatz, wie viel Prozent im Homeoffice?
Wir machen es in der Firma momentan so, dass wir uns einmal im Monat für zwei, drei Tage treffen, und zwar im Coworking Space – denn ein Büro haben wir gar nicht mehr.
Hattet Ihr mal Offices oder seid Ihr gleich virtuell gestartet?
Wir hatten vorher Offices an den zwei Standorten Wien und München; beide sind inzwischen ausgelaufen und mittlerweile haben wir kein Office mehr, sondern haben jetzt einen Coworking Space in München und einen in Wien und gehen da eben bei Bedarf rein. Darüber hinaus steht es den Mitarbeitenden komplett frei, von wo aus sie arbeiten. Die meisten sind im Homeoffice, aber wir sind da völlig mobil. Und die Mitarbeitenden, die nicht im unmittelbaren Umfeld der Coworking Spaces leben, kommen auch gar nicht mehr direkt dorthin.
Zusätzlich machen wir noch zweimal im Jahr gezielt Team Events, wo wir drei Tage alle an einen Ort kommen und da dann auch Teambuilding machen, zum Beispiel Workshops zu Kommunikation und zu allgemeinen Themen, wo wir uns dann alle sehen und kennenlernen, essen und abends etwas trinken gehen. Letztes Jahr gab es zusätzlich noch die „Workation“ – da waren wir eine Woche im Workation Village in Italien und haben dort eine Woche lang Team- und Coworking gemacht.
Welche Veränderungen und Herausforderungen bringt hybrides Arbeiten mit sich – für Dich als Führungskraft und für Deine Teams?
Bei uns sieht es so aus, dass wir fast nur noch remote und virtuell arbeiten; wir akquirieren zudem auch Mitarbeitende von überall aus dem deutschsprachigen Raum her. Es wird bei uns also wahrscheinlich nicht mehr passieren, dass wir in dem Sinne hybrid arbeiten, also auch regelmäßig in einem Office sind. Was schon wichtig ist an der Art wie wir arbeiten, das ist die Teamkoordination – also einfach dieses Wer-ist-wo, hat jeder alles, was er zum Arbeiten braucht, die Programme, den zweiten Bildschirm, den richtigen Schreibtischstuhl? Und natürlich die Auslastung von jedem, dass wir also die Übersicht haben, ob jeder Arbeit hat, wie weit jeder ausgelastet ist und so weiter – es kann nicht sein, dass die einen total gestresst sind und andere haben nichts zu tun. Das ist ein bisschen schwieriger im Hybriden oder Virtuellen zu machen, das ist eine Herausforderung für mich als Führungskraft.
Es geht nur mit Vertrauen
Welche Kompetenzen sind für hybrides Arbeiten notwendig – in Bezug auf Dich als Führungskraft und in Bezug auf die Kompetenzen Deiner Mitarbeitenden?
Für die Führungskraft ist die Teamkoordination besonders wichtig und ebenso die Mediation, dass man auch auf Konflikte eingehen kann und diese auch erkennt, dass man da ein gewisses Einfühlungsvermögen hat und merkt, wenn etwas nicht passt. Das ist natürlich viel schwieriger virtuell. Wichtig sind auch der Aufbau und die Förderung der Vertrauenskultur, denn es geht halt nur mit Vertrauen – man muss vertrauen können und kann nicht mehr alles kontrollieren. Und insgesamt das Führen auf Distanz, dass man auch Mitarbeiter führen kann, obwohl man nicht nebendran sitzt. Und dazu auch noch, was ich jetzt festgestellt habe, die Personalentwicklung – dass man wirklich Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, dass sie sich weiterentwickeln können, dass man sich dafür auch Zeit gibt und zum Beispiel auch Kurse anbietet. Aufseiten der Mitarbeiter sind zum Beispiel Punkte wie Zeitmanagement und Selbstorganisation total wichtig und die Selbstdisziplin, auch im Homeoffice oder von Italien aus wirklich zu arbeiten. Und dazu noch Verantwortungsbewusstsein, Zuverlässigkeit, Flexibilität. Was aus meiner Sicht in diesem hybriden Environment auch wichtiger ist, ist Kreativität und auch Proaktivität, dass Themen auch von sich aus angegangen und vorangetrieben werden, ohne es eben direkt als Task zu kriegen. Und dazu Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit und die digitalen Kompetenzen. Gerade im Digitalen ist ja so viel im Wandel, dass sich Organisationen auch immer schneller anpassen können müssen.
Welche kulturellen Rahmenbedingungen braucht hybrides Arbeiten?
Ich glaube, gerade weil wir uns nicht jeden Tag sehen, ist es gut, dass wir diesen Familiengedanken haben, wenn mal ein paar Tage alle zusammen sind. Dann können wir uns richtig gut kennenlernen. Woran wir außerdem viel gearbeitet haben, ist, dass wir ein Unternehmensziel und eine Vision kommunizieren, dass wir das klar haben und auch öfter wiederholen. Denn beides ist zwar uns Gründern klar, aber zum Teil den Mitarbeitern, gerade den neuen nicht so. Wichtig ist auch, Ziele offenzulegen, und zu sagen, was man erreichen möchte – und auch die Zwischenstände regelmäßig zu reporten. Und diese Kultur auch vorzuleben und mit gutem Beispiel voranzugehen, dass man also beispielsweise diese Zuverlässigkeit und diesen Einsatz dann auch vorlebt. Wir müssen die Rahmenbedingungen zudem auch so gestalten, dass man sich wohlfühlt, dass man ein Teil des Teams wird; gerade, wenn man wächst und neue Leute dazukommen. Dabei sind auch informelle Treffen wichtig, dass man nicht nur arbeitet, sondern auch soziale Meetings hat. Alle Kommunikationswege sind wichtig, ob über Slack oder Telefonanrufe. Gemeinsam Erfolge feiern und danke sagen – wir haben zum Beispiel einen Thank-you-Channel, wo wir gezielt Mitarbeitern sagen können: Danke für deinen Einsatz zu dem und dem Thema! Mehr und mehr nutzt das Team diesen Channel auch untereinander. Dadurch sieht man auch gegenseitig, was die anderen Gutes und Tolles gemacht haben, Stichwort: Wertschätzung. Und natürlich haben wir selbst auch ein Mystery Coffee, wo man dann einmal die Woche eine halbe Stunde mit jemanden Kaffee trinkt und jemanden aus dem Team kennenlernt und sich auch ganz informell mal austauscht. Und zusätzlich machen wir noch jede Woche unseren Social Friday: Da treffen wir uns um neun für fünfzehn Minuten und reden übers anstehende Wochenende oder spielen Onlinespiele. Letzte Woche spielten wir zum Beispiel Kühlschrank-Raten – da hat jeder ein Foto von seinem Kühlschrankinhalt gemacht und die anderen mussten raten, zu wem dieser Kühlschrank gehört. Und jeden Mittwoch machen wir den Knowledge-Drop, da kann jeder zwanzig Minuten lang ein Thema vorstellen, zum Beispiel Excel-Skills oder Achtsamkeit-Meditation – es kann etwas Privates oder auch Berufliches sein. Das verbindet dann Socialising und Lernen.
Nicht jeder Idee hinterherrennen
Wie stellt Ihr Innovation innerhalb hybrider Arbeit sicher?
Wir sind in einer Phase, wo wir nicht mehr jeder Idee hinterherrennen können, sondern einen Fokus brauchen. Was wir unter anderem dazu haben, sind Schnittstellen-Meetings. Da legen wir alle sechs Wochen gezielt zwei Abteilungen zusammen, die vorher Themen gesammelt haben und sich dann darüber austauschen, was gut und was noch nicht so gut läuft, an welchen dieser Schnittstelle noch etwas zu optimieren ist. Da kamen gute Punkte heraus in der Vergangenheit. Außerdem haben wir ein internes Format, wo wir eine Art Job-Shadowing machen, dass also eine Person beispielsweise aus dem Sales mal zwei, drei Stunden bei unserem Marketing zuschaut – wie schreiben die Blogartikel oder machen Interviews und Ähnliches.
Welchen Tipp hast du für Führungskräfte?
Kommunikation, Trust, Austauschformate wie Mystery Coffee sehe ich als riesigen Tipp; außerdem haben wir über unser „Structure and Transperancy“ jetzt die größten Projekte der Firma auf einem Chart abgebildet, in das jeder Einsicht hat und jeder sieht, wie weit wir da jeweils sind und woran die Firma gerade arbeitet. Und zusätzlich haben wir ein Company Dashboard, wo die Ziele dieses Jahres zu finden sind, wo wir auch jeden Monat schauen: Wo stehen wir gerade mit der Anzahl unserer Kunden, mit Geschwindigkeit vom Setup – und das jeder diese Zahlen auch sieht. Ich glaube, das kann auch viel helfen, weil jeder sieht, wie er auch ins Große und Ganze hineingehört.
Was fällt Dir zu folgenden Schlaglichtern ein:
Soziale Isolation im Team – wie verhindert Ihr das?
Durch informellen Austausch, durch den persönlichen Austausch.
Selbstmanagement, Verantwortungsübernahme der Mitarbeitenden – wie baut Ihr das auf?
Wir schauen schon im Recruiting, dass die Leute sich selbst ganz gut organisieren können und bereits Arbeitserfahrung haben; außerdem durch Klarheit, Transparenz.
Selbstorganisation von Arbeitszeit und -ort – wie macht Ihr das?
Arbeitsort: Wir leben es vor, wie es im rechtlichen Rahmen eben möglich ist; aber es ist auch jedem selbst überlassen. Und Arbeitszeit: Da ändert sich auch gerade sehr viel, kontrollieren lässt sich das immer weniger, da braucht es wirklich Vertrauen. Wir werden Mitarbeitende immer mehr an Ergebnissen messen, egal ob sie daran sechs Stunden gearbeitet haben oder neun. Wenn die Ergebnisse stimmen, dann passt das.
Vertrauen im Team – wie entwickelt Ihr das?
Dadurch, sich persönlich zu verstehen, persönliche Verbindung zu schaffen.
Feedbacks – wie gebt Ihr die?
Für die Unternehmenskultur haben wir ein Tool, das heißt Office-Vibe, da wird regelmäßig ein Mini-Fragebogen an die Mitarbeiter rausgeschickt, mit zwei, drei Fragen. Und das checken wir – und haben dort auch herausbekommen, dass der Punkt Feedback noch nicht so ideal ist. Es ist eben auch schwierig, gerade konstruktives Feedback und Kritik virtuell zu geben, weil auch da wieder die Empathie fehlt.
Teamkultur dislozierter Teams – wie baut Ihr die auf?
Austausch zwischen den Standorten, das funktioniert vor allem auch mit dem Mystery Coffee – da reden manche Leute zum ersten Mal mit den anderen Standorten. So wachsen jetzt auch Standorte und Länder viel mehr zusammen.
Psychische Belastung und Stress – wie geht Ihr damit um?
Das ist schwierig zu steuern – wenn Leute super perfektionistisch sind und alles perfekt machen wollen und sich dann in ihrem Zimmer ausbrennen. Das ist auch ein Thema für die Führungskräfte, dass die das erkennen und da gegensteuern.
Strategische Planung: welche Aufgaben vor Ort, welche Online – wie plant Ihr das?
Was unter anderem vor Ort super wichtig ist, ist das Onboarding. Wir probieren immer, wenn neue Mitarbeiter anfangen, dass wir dann zumindest zwei Tage vor Ort machen. Dass wir denen dort den Computer einrichten, die Programme zeigen. Das wäre virtuell doch etwas zäh.
Herzlichen Dank, Christoph Drebes von Mystery Minds, für die vielfältigen Antworten auf die vielen drängenden Fragen rund um Hybrid Work.
