„Erfolgreiche Performance hat eine eigene DNA“

Mit Markus Trost, Partner der Personalberatungsgesellschaft Odgers Berndtson, Frankfurt, trat ein weiterer Top-Trainer in den Ring des Leuphana Digital Leadership Campus, der am 5. November 2020 unter Leitung der Leadership Garage und Mitwirkung zahlreicher Praxispartner im virtuellen Rahmen stattfand. Per Zoom mit den gut 200 Teilnehmenden dieses Online-Kongresses verbunden, zog der Personalberater in seiner Keynote eine Covid-19-Zwischenbilanz und zeigte auf, wie sich durch diese Krise Leadership und Leadership Performance aus der Sicht seines Unternehmens verändert haben und welche Muskelgruppen es künftig zu trainieren gilt.

Die Intensität dieser Veränderungen, die durch die globale Pandemie von einem Tag auf den anderen enorm beschleunigt wurden, spiegeln sich auch im Tagesgeschäft der Personalberater deutlich wider: Die Kontaktanfragen dort haben sich annähernd verdreifacht. Das zeigt umso mehr, dass die Rahmenbedingungen für Leadership sich gravierend wandeln. Und dafür hat Markus Trost auch gleich drei Beispiele mitgebracht.

Digital Leadership Performance in Krisenzeiten

Beispiel eins – das Krisenmanagement: Unternehmen, die bislang stramm auf Wachstumskurs waren, stehen plötzlich vor großen und allzu schnell eingetretenen Herausforderungen, für die es keinen Krisenplan gibt. Krisenmanagement heute heißt aber nicht mehr, einfach durch die Krise zu kommen. Es beinhaltet vor allem auch das Selbstmanagement. Und da kommen Führungskräfte, die es plötzlich komplett ins Homeoffice verschlagen hat, schnell an ihre Grenzen.

Beispiel zwei – Interaktion: In der aktuellen Krise können Führungskräfte häufig nur noch „auf Sicht“ fahren. Das wiederum setzt intensiv zusammenarbeitende Management-Teams voraus; für Silodenken kann dort dann kein Platz mehr sein.

Beispiel drei – Vertrauen:  Auch Vertrauen muss neu gedacht werden, wenn es jetzt darum geht, Mitarbeitende über Distanz zusammenzuhalten. Eine große Aufgabe stellt das beispielsweise mit Blick auf die neu ins Unternehmen kommenden Mitarbeitenden dar, die mit ihren Führungskräften zunächst einmal nur online in Kontakt treten. Hier braucht es neue Formen von Vertrauen und des Feedbacks.

Dass Vertrauen gerade seitens der Mitarbeitenden Verluste verzeichnet, zeigt der Leadership Confidence Index, den Odgers Berndtson zusammen mit der Harvard Business Review erhoben hat. Dort konnte abgelesen werden, dass nur jeder siebte Mitarbeitende darauf vertraut, dass die Führungskräfte im Unternehmen dem anstehenden Wandel gewachsen sind und die aktuelle Krise meistern werden.

Auf Seiten der Führungskräfte wiederum sind es neben den Aspekten „Skills“ und „Interaktion“ vor allem die Tools und Technologien, die an Wichtigkeit gewinnen. Zwar müssen Führungskräfte keine Technologen sein – sie müssen aber über ein technologisches Verständnis verfügen, müssen die Einsätze der Technologien einschätzen und sie in die Geschäftsmodelle bringen können. Es ist vor allem auch an den Führungskräften, den Weg für neue und notwendige Technologien zu öffnen.

Keine digitale Performance ohne künstliche Intelligenz

Odgers Berndtson selbst konzentriert sich zurzeit auf künstliche Intelligenz. Aus den Entwicklungsplänen ihrer Kunden wissen die Personalberater, dass künstliche Intelligenz schon bald in immer mehr Produkten zu finden sein wird.  Künstliche Intelligenz wird aber auch die Rollenprofile der Führungskräfte verändern, und Führungskräfte müssen auch dafür dann die entsprechenden Fähigkeiten entwickeln.

Um der künftigen Definition der Digital Leadership Performance und dem „neuen Normal“ immer dichter auf die Spur zu kommen, arbeitet Odgers Berndtson mit einer Gruppe von Hypescalern, bestehend aus etwa 20 Unternehmen, zusammen. Besonders auffallend an diesen Unternehmen ist, dass sie weitgehend unbeschadet durch die aktuelle Krise gekommen sind und mit Wachstumsraten zwischen 20 bis 70 Prozent aufwarten. Erste Analysen lassen bestimmte DNA-Muster erkennen: So wird beispielsweise bei der Einstellung neuer Talente in diesen Unternehmen großer Wert auf Persönlichkeit und Mindset gelegt. In der Zusammenarbeit und Interaktion setzen die untersuchten Unternehmen auf das Flywheel-Modell, das heißt, dass hier das Wachstum durch das Zusammenspiel verschiedener Abteilungen getriggert wird. Und auch die Führungs- und Entscheidungsstruktur ist in diesen Unternehmen auffällig anders: Die Entscheidungspyramide ist umgedreht und es gilt die Devise, dass immer das Team, das dem zu lösenden Problem räumlich und fachlich am nächsten ist, die Entscheidungen trifft. Die Führungsebene ist unterstützend tätig.

Als zentrale Botschaft lässt sich aus dieser Keynote zusammenfassend mitnehmen: Digital Leadership Performance resultiert aus dem richtigen Mindset, der richtigen Interaktion und dem Wissen um die relevanten Tools und Technologien und deren optimale Einsatzgebiete.

Was Führungskräfte derzeit berührt, ist jetzt auch im jährlich von Odgers Berndtson durchgeführten Manager Barometer zu lesen. Bereits zum vierten Mal ist hier die LeadershipGarage mit einer Teilstudie vertreten – dieses Mal zu der Frage, wie sich Digital Performance und Unternehmens-Purpose auf den Unternehmenserfolg auswirken.

Vielen Dank, Markus Trost, für diese aufschlussreichen Einblicke und Trainingstipps rund um die Digital Leadership Performance!

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