Zuvor: Teil 1 (mit den Stopps 1–3)
Stopp 4 – 22.02.18 – Flughafen Hannover Langenhagen
Branche: Transport und Logistik
Größe: 1.600 MA
Gesprächspartner: Dr. Marion Tenge / Leiterin Unternehmensentwicklung
Als nächstes führt mich meine Reise zum Hannover Airport. Ich stehe in der Abflughalle und warte auf Marion Tenge. Mit Blick auf die Anzeigetafel, überlege ich kurz, mich in den nächsten Flieger zu setzen. ☺
Für mich als Fluggast könnte sich in Zukunft einiges ändern. Den Status meines Gepäcks nach dem Boarding mit dem Mobiltelefon checken, mich vom Robocap direkt zum Terminal bringen lassen, sind nur zwei Zukunftsszenarien, die in vielleicht gar nicht so weiter Ferne liegen. Kommt keiner mehr mit dem eigenen Auto, so wirkt sich das natürlich im Umkehrschluss auf die Parkerlöse des Airports aus. Auch hier zeigt sich für mich wieder deutlich: Egal, bei welcher Branche ich zu Gast bin, die Unternehmen sind jetzt gefragt, neue, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Auch der Hannover Airport schaut sich ständig an, welche neuen Trends es gibt und welche Handlungsfelder sich daraus ableiten lassen. Um alle auf diese „Digitalisierungsreise“ mitzunehmen, müssen die Mitarbeiter einbezogen werden. Sie benötigen unter Umständen neue Kompetenzen, das Silodenken muss aufgebrochen und das bereichsübergreifende Denken gefördert werden. Das erfordert ein Umdenken. Der erste Schritt in die richtige Richtung ist mit der Gründung des Digital Boards schon getan. Neben der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle liegt der Fokus darauf, sich gemeinsam digitale Tools und Wege zu überlegen, die zum Unternehmen passen.
Während die Digitalisierung intern eine verstärkt bereichsübergreifende Arbeit fordert, ist dies im Hannover Airport extern gewiss keine Neuheit. Denn der Flughafen muss sich unter anderem mit den Airlines, dem Groundhandling und der Flugsicherung abstimmen. Die in Zeiten verschwindender Grenzen relevante Frage Wie arbeite ich aus meinem Netzwerk heraus auch mit anderen zusammen? Ist für den Flughafen also schon lange wichtig.
Stopp 5 – 23.02.18 – Diehl Aerosystems
Branche: Luftfahrt
Größe: 5.000 MA
Gesprächspartner: Simon Krasowski / VP Digital Transformation
Unter dem Titel VP Digital Transformation kann ich mir zunächst nicht viel vorstellen, nach unserem Gespräch sind mir Rolle und Aufgaben von Simon Krasowski dagegen sehr klar. Ziel der neu gegründeten Abteilung ist die strukturierte Entwicklung der Themenfelder rund um die Digitalisierung für das Unternehmen. Den Kickoff bildet ein im letzten Jahr durchgeführter Workshop, in denen Fragen wie Welche Trends gibt es? Was passiert in der Luftfahrt? Worauf wollen wir uns fokussieren? beleuchtet und anschließend acht Playing Fields abgeleitet wurden. Diese acht Handlungsfelder reichen von Themen der internen Prozessentwicklung über neue, digitale Geschäftsmodelle bis hin zum kulturellen Wandel: Wie sieht die Arbeit von morgen aus? Wie sehen neue Raumkonzepte aus? Welche (neuen) Kompetenzen benötigt der Mitarbeiter? Wie ändert sich die Rolle der Führungskraft? Während die Felder mit Mitarbeitern aus den Fachbereichen besetzt werden, bilden Simon und sein Team die „Klammer“ über alle Teams hinweg.
Ich möchte drei Ansätze, die ich aus dem Gespräch mitnehme, zusammenfassen, die vielleicht banal klingen, aber längst nicht selbstverständlich sind (jedoch für mich Voraussetzungen einer späteren Verankerung der digitalen Bestrebungen im Unternehmen): Bei regelmäßigen Diskussionen über die Themen innerhalb der Playing Fields kann auch der Vorstand überstimmt werden. Verbunden damit ist ein erster Mindset Shift von „Die Entscheidungsmacht liegt bei mir, der Führungskraft“ hin zu „Meine Mitarbeiter wissen es unter Umständen besser, ich lasse mich gerne vom Gegenteil überzeugen.“ Der zweite Punkt ist die klare Definition der Vision und Mission jedes Playing Fields. Bei all den unterschiedlichen Projekten und teils konträren Ansätzen und Bestrebungen sollte ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Ziele bestehen. Drittens kommunizieren Simon Krasowski und sein Team von Anfang an (und immer wieder) deutlich, dass sie die Themen der Playing Fields nicht definieren, sondern die Fachabteilungen bei der Umsetzung unterstützen und inspirieren möchten.
Stopp 6 – 26.02.18 – RETEK
Branche: Automotive
Größe: 60 MA
Gesprächspartner: Martin Knode / CEO, Marcel Freier / Betriebsleiter
Teil unseres bunten Branchen-Mix ist auch die RETEK AG in Ostfriesland oder wie Marcel Freier im Gespräch erklärt der „Schrottplatz deluxe“. Während unseres Gesprächs lerne ich, vor welchen Herausforderungen das Unternehmen steht und bin nach und nach mehr überzeugt von der offenen, experimentierfreudigen Art von Martin Knode und Marcel Freier.
Mit rund 60 Mitarbeitern ist bei RETEK nichts in Stein gemeißelt. Vieles ist schnell veränderbar, alles darf ausprobiert werden. Um Projekte gezielt voranzutreiben, wurden verschiedene, abteilungsübergreifende Gruppen gebildet, die selbst entscheiden, an welchen Projekten sie arbeiten. Ähnlich wie bei Diehl, wurden anfangs eine gemeinsame Vision und Ziele definiert, um den Mitarbeitern Orientierung zu geben. Ein Beispiel schneller Umsetzung stellt ein Teilprojekt der IT-Gruppe dar, die innerhalb von anderthalb Wochen ein neues System zur Verteilung der angehenden Anrufe entwickelten, das nun im Einsatz ist.
Da RETEK zwei Standorte hat, die eng zusammenarbeiten müssen, ist unter anderem der mögliche Einsatz unterschiedlicher Kommunikationstools von besonderem Interesse. Daneben ist die Förderung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter relevant. Meine beiden Gesprächspartner sind bestrebt, neue Ansätze und Denkweisen kennenzulernen und alle Mitarbeiter auf dem Weg in die Digitalisierung mitzunehmen, in dem unter anderem die Möglichkeit zur Mitgestaltung in den oben erwähnten Arbeitsgruppen besteht.
Zum Abschluss bekomme ich noch eine Führung durch den Rohbau des neuen Gebäudes, in dem in Zukunft die Verwaltung in einem offen gestalteten Bürokomplex gemeinsam sitzen wird. Ich bin gespannt auf die weiteren Entwicklungen und Projekte, die im Laufe der zwei Jahre unserer LeadershipGarage bei RETEK entstehen.
weiter mit Teil 3 …
Hannah Vergossen
Digitaler Fingerabdruck:
„Try out and fail fast“ – Unternehmen brauchen agile Prozesse und eine ausgeprägte Fehlerkultur um im Wettbewerb bestehen zu können.