LeadershipGarage Mittelstand Digital Roadshow (1)

Über die Herausforderungen des digitalen Wandels – Unsere Unternehmen im Videointerview

Im Januar ist unsere erste Runde der LeadershipGarage Mittelstand an den Start gegangen. Zehn Unternehmen machen sich gemeinsam mit uns auf die Reise in die digitale Zukunft. In den nächsten beiden Jahren werden wir uns in allen teilnehmenden Unternehmen treffen und Themen im Zuge von neuen Formen der Führung diskutieren und erproben. Neben dem Austausch zwischen den Unternehmen bildet eine gemeinsame wissenschaftliche Erhebung und Ableitung von Handlungsmaßnahmen die Basis unserer Zusammenarbeit. Inspirationsquelle hierbei ist der Austausch mit der Stanford Universität mitten im Silicon Valley, an der Prof. Remdisch als Gastwissenschaftlerin tätig ist.

Meine Reise begann vor zwei Wochen – und zwar zu den teilnehmenden Unternehmen. Im Gepäck habe ich nur meine Handykamera und ein kleines digitales Mikrophon, das ich auf mein I-Phone stecke. Ich möchte herausfinden, welche Themen konkret in den Unternehmen im Zuge der Digitalisierung und digitaler Führung anstehen, wo Herausforderungen liegen und was schon gut funktioniert. Da unsere Gruppe die unterschiedlichsten Branchen umfasst, war diese Reise höchst abwechslungsreich und bereichernd (das spiegelt sich auch in den unterschiedlichen Gesprächsschwerpunkten wider). Einige Einblicke gibt’s für Euch hier. Wer keine Lust zum Lesen hat, der wartet einfach auf das Video ☺.

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Stopp 1- 19.02.18 – Gehrke Econ

Branche: Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Rechts- und Unternehmensberatung

Größe: 180 MA

Gesprächspartner: Julia Chappuzeau, geschäftsführende Gesellschafterin

Das Unternehmen ist bestrebt, die angebotenen Produkte und Dienstleistungspalette digital zu entwickeln. Diese Veränderungen fordern und fördern eine neue Form der Führung und Zusammenarbeit. Bei Gehrke Econ sind in Zukunft die folgenden Themen hoch relevant:

1. Führen auf Distanz: Auch weil die jüngeren Arbeitnehmer das fordern, werden wir zunehmend flexibler in Arbeitszeit und Arbeitsort. Wie konkret lässt sich die Führung auf Distanz gestalten?
2. Beidhändige Führung: Wir haben auf der einen Seite Produkte, die klare Vorgaben fordern, wie beispielsweise die Erstellung von Jahresabschlüssen. Auf der anderen Seite gibt es das Projektgeschäft in der Beratung. Im Standard immer effizienter zu werden und gleichzeitig die Kreativität unserer Mitarbeiter zu fördern, das ist eine Herausforderung, die unsere Dienstleistungspalette fordert und die ich höchst spannend finde.
3. Wissensmanagement: Die Informationen, die jeder im Kopf hat, das Wissen, was hier vorhanden ist, zu koordinieren und miteinander zu verknüpfen, das ist sehr schwer. Diesen großen Google-Teich haben wir leider noch nicht.

Mit rund 200 Mitarbeitern können Veränderungen vergleichsweise schnell ausprobiert und umgesetzt werden. Schon jetzt werden flache Hierarchien praktiziert, die den Mitarbeitern die Chance geben, mit neuartigen Formen der Zusammenarbeit zu experimentieren. Dafür ist natürlich auch eine entsprechende Einstellung der Führungskräfte notwendig, nämlich die Bereitschaft, von jüngeren Mitarbeitern zu lernen sowie eine ausgeprägte Fehlerkultur. Nach meinem Gespräch bei Gehrke Econ habe ich den Eindruck, das Unternehmen sei offen für kreative, andersartige Sichtweisen und bereit für bzw. mitten im (digitalen) Wandel.

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Stopp 2- 20.02.18 – enercity

Branche: Energieversorgung

Größe: > 2400 MA

Gesprächspartner: Kai-Uwe Weitz – Vorstand / Arbeitsdirektor und Dr. Anne Ernst / Leiterin Informationsmanagement

„Der deutsche Mittelstand muss sich ändern und die digitale Transformation als Chance begreifen.“ Diesen Satz höre ich immer wieder. Durch weiterhin volle Auftragsbücher tun dies aber die wenigsten. Das führt die Unternehmen auf Kurz oder Lang in eine Position, in der sie reagieren anstatt mitzugestalten. enercity ist für mich ein Gegenbeispiel. Kai-Uwe Weitz erklärt mir die Vision in wenigen Worten so: enercity ist die treibende Kraft der digitalen Energiewende. Das Unternehmen versteht die drastischen Änderungen der Energiebranche als Chance, u.a. enger mit dem Kunden in Kontakt zu treten und ihm „maßgeschneiderte“ Dienstleistungen anbieten zu können. Das führt intern wiederum dazu, dass sich Arbeitsabläufe und die Zusammenarbeit massiv ändern. Wie führen wir in Zukunft? Wie lösen wir Herausforderungen? Wie werden Geschäftsideen zum Erfolg gebracht? sind Fragen, die enercity angeht. In diesem Zuge ist ganz frisch das agileLAB gegründet worden. Das Team mit Dr. Anne Ernst bearbeitet, frei von jeglichen Hierarchien, Themen der neuen Führung und des kulturellen Wandels bei enercity. Besonders spannend dabei ist die Frage, wie Grundwerte wie Versorgungssicherheit und Korrektheit mit der neuen, flexiblen Welt gekoppelt werden können und wie das agileLAB letztendlich in die Regelorganisation übertragen werden kann.

Wir können unseren Leuten zwar sagen: Ihr müsst in Netzwerken zusammenarbeiten, aber wir als Unternehmen müssen eben auch im Netzwerk denken. Insofern bin ich da sehr dankbar, dass wir mit der LeadershipGarage ein Netzwerk gefunden haben, indem wir uns austauschen können.

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Stopp 3 – 21.02.18 – Schürmann Steuerberatung

Branche: Steuerberatung

Größe: 80 MA

Gesprächspartner: Björn Schürmann, Dirk Schürmann / Geschäftsführer

Zugegeben – ich habe bisher wenig Einblick in die Steuerberatung erhalten. Umso interessanter war für mich das heutige Gespräch bei Schürmann in Berlin. Ähnlich wie bei enercity gings von veränderten Geschäftsmodellen hin zur internen Zusammenarbeit und Themen der Führung. Aber vorne angefangen: Teilbereiche der Steuerberatung könnten in Zukunft durch die künstliche Intelligenz ersetzt werden. Dadurch ergeben sich Chancen in den Feldern, in denen die Kreativität gefragt ist, in denen Spielregeln geändert werden können, in denen noch keine Daten zur Nutzung von KI vorliegen. Diese Felder müssen frühzeitig identifiziert werden, um sie mitgestalten zu können. Um das möglich zu machen, sehen meine beiden Interviewpartner erstens die Notwendigkeit, sich immer wieder mit neuen Technologien zu befassen, um überhaupt zu wissen, welche Felder es in Zukunft geben wird. Zweitens ist eine Unternehmenskultur wichtig, in der Mitarbeiter kreativ werden können, in der sie Dinge (schnell) ausprobieren und anders machen können. Da hat Schürmann mit Sicherheit den Vorteil der kleinen Größe und schnellen Umsetzung. Das alleine ist aber nur dann ein Vorteil, wenn die Geschäftsführer diese Kultur vorleben. Und, so habe ich den Eindruck, genau da liegt der Schlüssel zum Erfolg bei Schürmann: Die Geschäftsführer haben diesen Mut, querzudenken, zu experimentieren und Fehler zuzulassen. Welche Formate (wie zum Beispiel Design Thinking, neue Arbeitsplatzkonzepte) konkret zu Schürmann passen und wie diese implementiert werden könnten, sind Fragen, welche die beiden Brüder mithilfe der LeadershipGarage angehen möchten.

Bei der LeadershipGarage ist es ja auch so, dass keiner so genau weiß, wo wir in zwei Monaten oder auch in zwei Jahren sein werden. Und genauso ist es bei uns auch: Da werden Dinge ausprobiert, verworfen, angepasst. Das macht doch den Reiz des Projektes aus, auf bestimmten Gebieten auch Vorreiter zu sein und das erweitert auch den Horizont.

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weiter mit Teil 2 …