Fit for benefit?

In Deutschland stehen vor allem die Risiken einer digitalisierten Arbeitswelt im Zentrum der Aufmerksamkeit. Im Silicon Valley zeigt sich der digitale Berufsalltag viel unbeschwerter.

Der Alltag, den ich im Silicon Valley erlebe, ist digital: Unsere Kaffeebestellung bei Starbucks erfolgt online vorweg, das erspart zeitraubendes und nerviges Anstellen in langen Warteschlangen; Wohnungen werden gesucht und gefunden mit Airbnb, die körperliche Fitness checkt mein Fitnesstracker, von A nach B „ubere“ ich, und die weitreichende Wifi-Verfügbarkeit schafft Flexibilität. „Always on“? Ja, klar. Fühle ich mich dadurch gestresst oder sogar von den digitalen Technologien beherrscht? Nein. Digital ist hier normal und durchaus positiv besetzt. Die digitale Technik hat das Valley reich und das Leben und die Arbeit der Menschen hier besser gemacht. Der Nutzen digitaler Produkte wird hier tatsächlich in den Verbesserungsmöglichkeiten der (gesundheitlichen, sozialen, praktischen) Fitness seiner Anwender gesehen.

In Deutschland erlebe ich den Umgang mit der Digitalisierung ganz anders: viel zurückhaltender, kritisch, sorgenvoller. Wenn hier über die zunehmende Digitalisierung am Arbeitsplatz diskutiert wird, wird vor allem nach den Risiken, auch den möglichen gesundheitlichen Risiken des digitalen Wandels gefragt: Macht die digitale Arbeit krank? Stören die digitalen Möglichkeiten die persönliche Work-Life-Balance? Führt die Digitalisierung zu Stress, Burnout, menschlicher Vereinsamung inmitten der Technik, Überforderung?

Als Paradebeispiel dieser Befürchtungen steht hierzulande das Smartphone in der Kritik, die „Slot Machine in der Hosentasche“. Denn wie die Slot Machine, dieser einarmige Bandit aus vor-digitalen Zeiten, der Spieler durch den engen und schnellen Kreislauf von Einsatz – Resultat – erneutem Einsatz in seinen Bann zieht, im schlimmsten Fall zum Sklaven seiner Spielsucht macht, wird auch dem Smartphone das Potenzial zur Inbesitznahme des Menschen zugesprochen: die ständige und völlig ortsunabhängige Erreichbarkeit verbunden mit der ununterbrochenen schnellen Abfolge von Aktion und Reaktion berge die Gefahr von Konzentrationsstörungen, gefolgt von der Unfähig- oder auch Unmöglichkeit, sich längere Zeit ungestört mit einer Sache befassen zu können.

Studien zeigen durchaus, dass die Aufmerksamkeitsspannen immer geringer werden. So konnte die Studie „Multitasking on a single device: Arousal and the frequency, anticipation, and prediction of switching between media content on a computer“ messen, dass User etwa alle 19 Sekunden zwischen den Inhalten ihres Computers hin und her switchen. Auch in Bezug auf die Digitalisierung am Arbeitsplatz sind Zusammenhänge mit psychischer Erschöpfung und Konflikten zwischen Arbeit und Familie erkannt worden (z. B. Böhm 2016). Es zeigte sich dabei aber ebenso, dass dies nicht unbedingt eine Zwangsläufigkeit der Digitalisierung ist, sondern möglicherweise vielmehr eine Folge der innerbetrieblichen Rahmenbedingungen. So trüge beispielsweise ein gutes, vertrauensvolles Verhältnis zu den Führungskräften maßgeblich zu einem buchstäblich gesunden Umgang der Mitarbeitenden mit den digitalen Technologien bei; und die durch digitale Tools ermöglichte Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten könne der Vereinbarkeit von Beruf und Familie durchaus auch zuträglich sein.

Mit eben solchen psychologischen „Schaltern“, die für eine gesunde digitale Arbeitswelt umgelegt werden müssen, befasst sich die LeadershipGarage: Über mehrere Jahre haben wir untersucht, wie Unternehmen in der digitalen Arbeitswelt maximal erfolgreich sein können. Dabei konnten wir fünf Schalter für eine gelingende digitale Transformation in Unternehmen identifizieren:

Fehlender Work-Life-Balance und den negativen Folgen zeitlicher und räumlicher Entgrenzung der Arbeit steht eine Arbeitsumgebung entgegen, die Work-Life-Integration ermöglicht und Kreativität fördert (Workplace). Der psychischen Überforderung im digitalen Universum begegnet die Entwicklung von Netzwerk-Kompetenzen und Strukturen, die Menschen helfen, ihr Wissen und ihre Werte zu teilen (Collaboration). Empfundene Lernzwänge und schwindende Aufmerksamkeitsspannen werden gelöst durch eine Kultur der Partizipation und des kritischen Denkens, die Mitarbeitenden Handlungs- und Entscheidungsfreiräume (zurück-)gibt (Empowerment). Gefühle der Vereinsamung und Ängste werden aufgefangen durch Führungskräfte,  denen es gelingt, die individuelle „Story“ des Unternehmens zu vermitteln und jeden Mitarbeitenden in seiner für diese Erfolgsstory relevanten Rolle zu bestätigen, die Werte und Respekt vermitteln, sich als Netzwerker und Coaches verstehen und digitale Führungstools positiv zu nutzen wissen (Leadership). Übergeordnetes Ziel dieser Wandlungsprozesse ist es, empfundenen Leistungs- und Innovationsdruck in Unternehmen in eine Kultur der willkommenen Innovation zu transformieren (Culture).

5 Schalter, die für die „gesunde digitale Arbeit“ umgelegt werden müssen

Kontrolliert die Digitalisierung unser Leben und macht uns unfrei und krank? Oder nutzen wir ihre Möglichkeiten, um unsere positiven Energien freizusetzen und selbst gesteckte Ziele zu erreichen? Alles eine Frage der digitalen Kompetenz und der reflektierten Nutzung der Technik. Auch in Deutschland kann es daher möglich sein, mittels digitaler Tools mehr gesundheitlichen und sozialen Nutzen zu stiften als bisher angenommen.

Prof. Dr. Sabine RemdischProf. Dr. Sabine Remdisch
Leiterin des Instituts für Performance Managements der Leuphana Universität Lüneburg und Gastwissenschaftlerin an der Universität Stanford.

Digitaler Fingerabdruck:
„Die Führungskraft auf Distanz wird weniger als Entscheidungsträger gebraucht, stattdessen müssen ihre Hauptfähigkeiten im Beziehungsmanagement liegen.“

2 Kommentare

  1. Steffi Krauß
    ·

    Liebe Sabine,
    Ich finde es großartig, wie sich Deine Arbeit seit den Anfängen in den 90ern entwickelt hat! Aus der Perspektive Großunternehmen triffst Du damit genau die Punkte, wo der Hebel umgelegt werden muss.
    Ich würde wahnsinnig gerne mal mit Dir diskutieren, welche Form des organisationalen Kontexts notwendig ist, damit Führungskräfte und Mitarbeiter diese Hebel auch umsetzten können. Also welche Rahmenbedingungen braucht es, um die neue Kultur zuzulassen. Dabei denke ich z.B. an Karrierewege, Symbole/ Privilegien, Gremienstrukturen/ Entscheidungsprozesse, etc. Meinst Du, dazu finden wir mal die Gelegenheit?
    LG,
    Steffi

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    1. Sabine Remdisch
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      Liebe Steffi,
      vielen Dank für das Feedback. Absolut richtig, der organisationale Kontext muss sich ändern für den Aufbau einer „digital culture“. Da liegt noch viel Arbeit vor den Unternehmen. Lass uns sehr gerne tiefer in diese Diskussion einsteigen. Vielleicht magst du ja auch mal zu einem der Treffen der LeadershipGarage dazukommen? Herzliche Grüße derzeit aus dem Silicon Valley und der „neuen Kultur“ – Sabine

      Antworten

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