Die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalwesen

Wie sieht die Zukunft der Personalabteilung vor dem Hintergrund der globalen Digitalisierung aus? Die Antworten auf diese Frage können unterschiedlicher nicht sein: Die Personalabteilung verliert ihre Daseinsberechtigung, für andere avanciert sie zum Strategischen Partner der Geschäftsführung.

Bei aller Unsicherheit hierüber wissen wir aber, dass der Faktor Mensch mehr denn je auch zukünftig den Unternehmenserfolg ausmachen wird. Demographischer Wandel und Fachkräftemangel sorgen schon seit Jahren für die bekannten Parolen des „War for Talents“. Auch wenn durch die Digitalisierung viele Tätigkeiten automatisiert werden können, ist es doch der Mensch, der diese Software und diese Maschinen programmieren wird. Wenn es aber um die Rekrutierung und Betreuung des Faktors Mensch geht, ist die gedankliche Zuordnung direkt im Personalmanagement. Das traditionelle Personalmanagement steht jedoch in der allgemeinen Kritik, da es mit starren Silostrukturen und ausgeprägten Bereichs- und Besitzdenken den neuen, von der Digitalisierung vorangetriebenen vernetzten Arbeitsformen entgegensteht.

Hier wurde offensichtlich über Jahre versäumt, was in den technischen Abteilungen umgesetzt wird, die digitale Vernetzung und das Abschöpfen daraus entstehender Informationen und Mehrwerte. Als denkbare Ursachen müssen neben den Egoismen einer Personalabteilung für einen angestrebten Machterhalt insbesondere arbeits- und datenschutzrechtliche Hindernisse und zu gering ausgestattete Budgets für die Initiierung von Veränderungsprozessen gesehen werden.

Doch die Digitalisierung hat, ob gewollt oder nicht, den HR Bereich erreicht. Was bedeutet dies für den HR-Bereich? Aktuelle Diskussionen im Netz lassen zwei Läger erkennen:

  • Option A: Das HR Management wird an Bedeutung gewinnen, da es durch Simplifizierung und Digitalisierung von HR Prozessen mehr Kapazitäten für strategische und wertschöpfende Tätigkeiten hat.
  • Option B: HR verliert an Bedeutung und schafft nicht den Sprung in die strategische Ausrichtung. Prozesse werden vollständig automatisiert und restliche Aufgaben werden weitgehend über „Self Services“ ablaufen, extern vergeben oder an das Controlling oder die IT umverteilt.

„HR kann es nur packen, wenn es sich spaltet, sich spaltet in eine Fraktion, die die administrative HR-Arbeit macht, und eine Avantgarde, die vorangeht. Die den digitalen Wandel gestalten und die Transformation der Unternehmen anführen will,“ so Sattelberger, der frühere Telekom-Personalvorstand in einem Interview. Hierbei ist nicht die Rede von einem bloßen Update bestehender Prozesse und Methoden, sondern der Forderung einer kompletten Neuausrichtung.

Das Anforderungsprofil an die Mitarbeiter im HR verändert sich komplett. Wie kann HR also diesen Sprung schaffen? Der folgende Prozess stellt ein systematisches Vorgehen dar:

  1. Positionsbestimmung
  2. Zieldefinition
  3. Ressourcen- und Kapazitätenplanung
  4. Implementierung
  5. Feedback Loops

Dabei ist das entsprechende Mindset und die ergebnisoffene Bereitschaft zu grundlegenden Veränderungen eine unabdingbare Voraussetzung. Gerade mit den Potentialen i. Z. m. der systemischen und zielorientierten Analyse von Personaldaten kann das HR für die strategische Unternehmensausrichtung wichtige Informationen beisteuern und sich somit als strategischer Partner für die Geschäftsleitung empfehlen.

Unternehmergeist, Wandlungsfähigkeit, analytisches Denken und technisches Verständnis sind die Kompetenzen, die für einen erfolgreichen Prozess benötigt werden. Fähigkeiten wie Empathie, Netzwerkkompetenz und Bindungsmanagement sind mindestens genauso wichtig und werden als Kernkompetenzen vom Personaler mitgebracht. Der HR Business Partner, Change Manager oder Digital Officer, wie auch immer man ihn dann nennen wird, muss auf alle Fälle das Human Capital mit der Unternehmensstrategie vernetzen können, um sich erfolgreich zu etablieren. Nur so kann dauerhaft HR bestehen und die wertvollste Ressource gesichert werden: das Human Capital.

Die Digitalisierung eröffnet dem HR neue Chancen, ihre Daseinsberichtigung auf ein ganz neues Fundament zu setzen. Nutzt HR diese Chance nicht, wird sie an Bedeutung verlieren. Hier liegen Risiko und Chance eng beieinander.

Literatur:

  • Human Resources – Business Process Outsourcing – Transforming how HR gets it‘s work done, E. Lawler III, D. Ulrich, J. Fitz-Enz, J. Madden V, 2004
  • Human Resource Information Systems – Basic Applications and future Directions, M. Kavanagh, M. Tite, R. John-son, 2012
  • Das Recruiting-Dilemma: Zukunft der Personalarbeit in Zeiten des Fachkräftemangels, Sven Gábor Jánszky, 2014
  • Prozessexzellenz im HR-Management – Professionelle Prozesse mit dem HR- Management Moturity Model, Ulrich Schöneberg, 2010

Studien:

Elena KlinkhammerElena Klinkhammer
Management Consultant bei der Unternehmensberatung erlkönig, aktuell im Einsatz der Porsche AG sowie Studentin des berufsbegleitenden Studiengangs MBA Performance Management der Leuphana Universität Lüneburg.

Digitaler Fingerabdruck:
Human Resources Management bedeutet das Menschliche im globalen Netz bewahren.

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