Führen in der VUCA-Welt

Sofern sich die digitale Arbeitswelt in ihrer ganzen Komplexität überhaupt auf wenige Buchstaben reduzieren lässt, dann doch sicher auf diese: VUCA – volatile, uncertain, complex, ambiguous.

Unternehmen, die in dem zunehmend unsteten, unsicheren, komplexen und vielschichtigen Umfeld der digitalen Arbeitswelt erfolgreich sein wollen, können auf bisherige Führungsgesetze kaum noch zurückgreifen und brauchen eine in dieser neuen VUCA-Welt sattelfeste Führung. Denn in der digital vernetzten Welt muss das Management nicht nur mit komplexen Daten umgehen können, sondern ist immer mehr auch auf das Wissen seiner sehr gut ausgebildeten Mitarbeitenden angewiesen, die zugleich immer stärker mit einbezogen werden möchten. Mehr denn je werden Führungskräfte in ihrer Funktion als „change agents“ gefragt sein, die den digitalen und damit auch kulturellen Wandel in den Unternehmen gestalten und steuern.

Die drei Aufgaben der VUCA-Führung

Eine aktuelle Studie aus dem Forschungslabor der LeadershipGarage hat insbesondere drei Aufgaben künftiger Führung definieren können:

Erstens: Die Führung von morgen moderiert Netzwerke. Mitarbeitende im digitalen Unternehmen arbeiten in Teams, sind vernetzt und erhalten immer mehr Zugang zu immer mehr Wissen. Auch dadurch verschieben sich die bisherigen Machtverhältnisse in den Unternehmen – hierarchische Strukturen lösen sich zugunsten neuer Netzwerkstrukturen auf. Führungsarbeit beinhaltet nun, die Führungsaufgaben in diese Netzwerke zu integrieren und somit das Netzwerk effektiv und die Kommunikation darin konstruktiv zu gestalten; es bedeutet, Informationen aus Netzwerken zu sammeln, zu bewerten und zu verteilen, belastbare Arbeitsbeziehungen auch innerhalb von Netzwerken aufzubauen, Schnittstellen zu justieren, klare Ziele zu setzen und zeitnahe Feedbacks zu geben. Einfluss im Netzwerk ist die neue Führungskraft.

Zweitens: Die Führung von morgen führt mit Visionen. Im Zuge der Globalisierung und der zunehmend flexiblen Arbeitsorte verlieren Mitarbeitende schnell die Bindung an das Unternehmen. Umso mehr müssen Führungskräfte die Mannschaft nun zusammenhalten und auch weit entfernt sitzende Mitarbeitende erreichen. Das geht mit der Vermittlung von Visionen und emotionalen Geschichten, dem sogenannten Storytelling. Gekonnt eingesetzt, kann Storytelling Veränderungsprozesse unterstützen, die Unternehmensvision transportieren und Mitarbeitende inspirieren. So leitet die Führungskraft auch durch Geschichten die Mitarbeitenden an, zu lernen, Initiative zu entfalten und Innovationen auf den Weg zu bringen. Die Führungskraft wird also gleichsam zum Storyteller: Sie veranschaulicht die Werte und Ziele des Unternehmens, indem sie sie in eine emotionale Geschichte einbettet, die gleichzeitig die entscheidenden Fragen beantwortet: Warum lohnt es sich für die Mitarbeitenden für dieses Unternehmen zu arbeiten? Und welchen Beitrag leisten sie zum großen Ganzen? Erkennen die Mitarbeitenden darin eine attraktive Vision auch für ihre Zukunft, können auch Bindung und Loyalität entstehen.

Drittens: Die Führung von morgen begreift sich als Coach. Gerade für Mitarbeitende, die viel unterwegs sind oder beispielsweise im Homeoffice arbeiten, wird das persönliche Zusammentreffen mit ihren Führungskräften zu einem besonders wichtigen Ereignis: Dann wollen und brauchen sie Nähe und Vertrauen, suchen nach Orientierung in ihrer Karriere und fragen ganz differenziert nach Feedback. Jede persönliche Begegnung ist ein Gegenpol zur digitalen Kommunikation und nimmt die Bedeutung eines Coachings an. Denn Coaching beinhaltet gerade diese fragenunterstützte Hilfe zur Selbsthilfe, schafft Vertrauen und gegenseitiges Verständnis und triggert durch die richtigen Fragen Reflexions- und Lernprozesse an. Ziel des Coachings ist es, Motivation und Selbstwirksamkeit zu vermitteln und Mitarbeitende auf ihrem Berufsentwicklungsweg zu unterstützen. Hier geht es dann nicht mehr um das kleinschrittige Feedback im Prozess oder das Jahresfeedbackgespräch, sondern um das „instant feedback“: handlungsleitend und sehr oft gegeben.

Führungsanspruch in der VUCA-Welt

Mitarbeiterführung in der digitalen Welt verlangt Führungskräften viel mehr ab als in den bisherigen hierarchischen, gewachsenen und deutlich planbareren Strukturen. In der digitalen Arbeitswelt weicht die bloße „Menschenführung“ einem offenen Dialog mit den Angestellten, der immer auch deren Mitwirkung, einen aktiven Wissensaustausch und die Motivation fördert. Allem voran steht dabei die Erkenntnis, dass Digital Leadership nicht nur Führen mit digitalen Medien bedeutet, sondern vor allem auch Beziehungsmanagement ist.

Prof. Dr. Sabine RemdischProf. Dr. Sabine Remdisch

Leiterin des Instituts für Performance Managements der Leuphana Universität Lüneburg und Gastwissenschaftlerin an der Universität Stanford.

Digitaler Fingerabdruck:
„Die Führungskraft auf Distanz wird weniger als Entscheidungsträger gebraucht, stattdessen müssen ihre Hauptfähigkeiten im Beziehungsmanagement liegen.“

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