Das Office der digitalen Welt

Im Office des digitalen Zeitalters erinnert kaum noch etwas an das typische Büro digitaler Vorzeiten: Hierarchische Strukturen lösen sich auf, strukturelle Grenzen verschwimmen, die Symbolik verändert sich. Das birgt neue Chancen und auch Gefahren.

Die separate Nasszelle für den leitenden Angestellten, das Büro in der obersten Etage als letzte Etappe der Karriereleiter, die unverbaubare Rundumsicht des Top-Managers im zweiseitig verglasten Corner Office, korrekt gebundene Krawatte, Parkplatz direkt am Eingang, Chefsekretärin, Familienfoto auf dem blank polierten Schreibtisch – es waren stabile Symbole, die über Jahrzehnte Hierarchie, Macht und feste Strukturen in Unternehmen manifestierten. Bis zunehmend eine neue Generation Einzug hielt, Fragen stellte und – viel mehr noch – infrage stellte: Sind Top-Manager nur an ihren Büros erkennbar? Kann sich Kreativität in konservative Kleidung entfalten?

Unternehmenskultur ist in hohem Maße auch eine Symbolkultur, sie ist, wie jede anderen soziale Interaktion auch, von Symbolen geradezu durchzogen. Diese Symbole sind die greif- und begreifbaren Momente, wie etwa die immer wieder erzählten Unternehmensgeschichten und -anekdoten, die gelebten Traditionen, der räumliche Zuschnitt des Büros, kurzum: Es sind die alltäglichen Dinge, Worte und Zeichen des Büroalltags. Über den ersten Schein hinaus verweisen Symbole jedoch immer auf etwas Anderes, das nicht Sichtbare, nicht Figürliche: Macht, Status, Karriereziele. Sie speisen sich aus ihren je kulturspezifischen Konventionen und manifestieren diese, ein Wechselspiel der gegenseitigen Verstetigung.

Solcher Symboliken weiß sich auch die Unternehmensführung zu bedienen, in Form der symbolischen Führung, die buchstäblich Zeichen setzt: optisch und artifiziell durch Kleidungsstile, firmenspezifische Abzeichen wie Logos und Embleme oder den Firmenwagen; interaktiv durch die Initiierung von Riten oder die klar definierten Abläufe von Konferenzen und Meetings; verbal durch Geschichten, Mythen, Jokes, die immer wieder vorgetragenen Unternehmens-Prinzipien oder auch bestimmte Begriffe. So stabilisierte sich die Unternehmenskultur der vordigitalen Welt mittels Symbolen, die feste Hierarchie und tradierte Machtstrukturen, das „Oben“ und „Unten“ des Unternehmens einerseits sichtbar und andererseits haltbar machten.

In der heutigen zunehmend digitalen Arbeitswelt funktionieren diese Symbole nicht mehr: Flexible Arbeitsorte machen Chefbüros obsolet, flexible Arbeitszeiten vertragen sich nicht mit festgelegten Bürozeremonien, flexible Arbeitsverträge machen Mitarbeiter mehr und mehr zu ihren eigenen Chefs. In dieser Arbeitswelt zählen andere Werte, herrscht eine neue Unternehmenskultur: agil, innovativ, disruptiv, partnerschaftlich. Unternehmen wie Google stellen nicht nur der Führungsebene, sondern jedem Mitarbeitenden ein Dienstfahrzeug zur Verfügung – Fahrräder. Unternehmensgiganten wie Mark Zuckerberg führen einen neuen Dresscode ein – T-Shirt und Turnschuhe. Die jungen Unternehmen nennen ihr Firmengelände „Campus“ und symbolisieren damit ihren experimentellen Charakter, ihr auch akademisches Interesse an Daten verbunden mit der Kompetenz zur Analyse, ihre Bereitschaft zum ständigen Wandel. Großraumbüros setzen Teamgeist auch räumlich um, Kantinen spiegeln das Interesse an der Gesundheit der Mitarbeitenden wider, Meetings finden im Gehen statt, und wo nicht gegangen wird, wird unbequem gesessen, alles ist in Bewegung. Auch ganz bewusst werden alte Symbole entzaubert und neue dagegengesetzt: Vor dem Facebook-Campus steht nach wie vor das Firmenschild der hier zuvor ansässigen, später wenig erfolgreichen Firma Sun Microsystems, jedoch prangt jetzt der Facebook-Daumen darüber.

Nicht mehr der Einzelne steht im Fokus dieser neuen Unternehmen, sondern das Team; und nicht mehr der Ursprung einer Idee ist wichtig, sondern ihre Entwicklung, wie sie aufgegriffen, wie sie weiterentwickelt werden kann. Methoden wie das Design Thinking, neue Collaboration-Tools, Softwareprogramme wie Slack zum transparenten und schnellen Teilen von Ideen und Informationen lösen das einsame Brüten im stillen Kämmerlein und damit auch den Ruhm des einzelnen Erfinders ab. Gefragt ist heute das kleine agile Team, groß genug, um sich geistig in Bewegung zu halten, und maximal so groß, dass es von zwei großen Pizzen satt wird. Diese neue Unternehmenskultur besteht vor allem aus sozialen Komponenten: einem hohen Zusammengehörigkeitsgefühl, dem Spaß an der Arbeit, aus Unternehmensfesten und betrieblichen Gesundheitsprogrammen.

Eben darin liegen auch die Gefahren dieser Kulturen: Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, zwischen Verausgabung und Erholung verschwimmen; der ständige Informationsstrom schürt die Angst, etwas zu verpassen, nicht mehr up to date zu sein; der gelebte Teamgeist drängt dazu, sich ständig zu involvieren, mitzudiskutieren, Beiträge zu liefern; Collaboration sorgt für ständigen Speed; die Belegschaften werden immer homogener.

Auch wenn die Führungspersönlichkeiten im Office der digitalen Arbeitswelt nicht mehr optisch und artifiziell hervorstechen, so obliegt ihnen doch die Aufgabe, Mitarbeitende und auch sich selbst kompetent und reflektiert durch diese Gefahren einer neuen und möglicherweise besseren Arbeitswelt zu steuern.

Prof. Dr. Sabine RemdischProf. Dr. Sabine Remdisch
Leiterin des Instituts für Performance Managements der Leuphana Universität Lüneburg und Gastwissenschaftlerin an der Universität Stanford.

Digitaler Fingerabdruck:
„Die Führungskraft auf Distanz wird weniger als Entscheidungsträger gebraucht, stattdessen müssen ihre Hauptfähigkeiten im Beziehungsmanagement liegen.“

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.