Was Führungskräfte von Pionieren und Superstars der Wissenschaft lernen können

1. Schwarmintelligenz

Auch wenn der Romantitel von Daniel Kehlmann Anderes vermuten lässt, der Naturforscher Alexander von Humboldt (1769 – 1859) wurde nicht durch „Die Vermessung der Welt“ zum Superstar der Wissenschaft. Entscheidend waren wohl eher seine herausragenden kommunikativen Fähigkeiten, seine Unvoreingenommenheit und seine Netzwerkkompetenzen. Humboldt war schon damals davon überzeugt, dass Fortschritt und Bildung in erster Linie aus der Fähigkeit zum „Zusammen-Denken“ erwachsen und tauschte sich zeitlebens mit Wissenschaftlern, Dichtern, Denkern und Zivilpersonen auf der ganzen Welt aus. Er musste dafür noch reisen und zehntausende Briefe schreiben, doch Humboldt erkannte auch ohne elektronische Datenautobahn den Wert des interdisziplinären Dialogs in einer weltweiten  Community. Das machte ihn zum Weltwissenschaftler, Superstar und Vordenker des Internets.

Im Silicon Valley werden Humboldts Einsichten in die Kraft des Zusammen-Denkens bis heute in besonderer Weise mit Leben erfüllt. Beziehungen werden hier als wichtigstes Kapital und Pipeline zu Informationen, Ideen, Talenten und Ressourcen angesehen. Auch in der Stanford University (Kaderschmiede und Kristallisationspunkt des Valleys) setzt man auf Interdisziplinarität und Kooperation mit Unternehmen in Forschung und Lehre. Studierende lernen sich zu vernetzen, Erkenntnisse zu teilen und Probleme in interdisziplinär aufgestellten Teams zu lösen. Anders als in den meisten deutschen Forschungseinrichtungen geht man sogar davon aus, dass der Fortschritt direkt mit der Intensität der Netzwerkaktivitäten zwischen der Wissenschaft, der Wirtschaft, der öffentlichen Verwaltung und der Zivilgesellschaft korreliert. Das ist schon deshalb einleuchtend, weil sich die Probleme unserer Zeit nicht mehr von einer einzigen Wissenschaftsdisziplin und erst recht nicht ohne Rücksicht auf die beteiligten Akteure lösen lassen.

Das gilt wohl auch für die meisten Probleme von Unternehmen, bei denen wirtschaftliche, rechtliche, politische, technische oder psychologische Einflüsse (um nur einige zu nennen) komplizierte Allianzen eingehen. Allein die Auswirkungen der Globalisierung und des   technischen und demografischen Wandels können nur Wenige im Alleingang ermessen und gestalten. Der Schlüssel zu zukunftsfähigen Strategien liegt deshalb auch hier im Teilen von Erkenntnissen, Ideen und Ressourcen sowie im interdisziplinären und überregionalen „Zusammen-Denken“.

 2. Netzwerkkompetenzen

Kompetenzen, die man für das „Zusammen-Denken“ braucht, werden nur wenigen Menschen in die Wiege gelegt. Unsere Natur hat uns auf das Überleben in Konkurrenz um knappe Ressourcen ausgerichtet. Auch in Schule, Ausbildung und Beruf geht es in erster Linie um Wettbewerb und Bestenauslese. Durchsetzungsstärke, Kampfgeist und Machtbewusstsein werden deshalb vielerorts als die wichtigsten Führungskompetenzen angesehen. Doch die sind keineswegs deckungsgleich, mit denen, die Menschen zum „Zusammen-Denken“  befähigen. Wer in der vernetzten Welt etwas bewegen will, muss zuhören, moderieren, Chancen erkennen und Talente entwickeln können. Wer mit dem rasanten technischen Wandel schritthalten will, muss Kreativität fördern und Menschen zu Höchstleistungen anspornen können. In der globalen Community kommt es außerdem auf interkulturelle Kompetenzen und Offenheit für die Perspektiven und Weltanschauungen Andersdenkender an. Im Silicon Valley hält man deshalb soziale Intelligenz, Empathie und Kreativität für die wichtigsten Führungskompetenzen. Patriarchen und Menschen, die felsenfest an ihren Vorstellungen kleben,  sind „old school“.

3. Lernen um jeden Preis

Während der technische Wandel die Qualifikationsanforderungen in Unternehmen steigen lässt, sorgt der demografische Wandel für einen Verlust an Talenten und Innovationskraft. Im Silicon Valley spricht man von einem „Tsunami of Aging“, der es gebietet, dass sich „Human Ressource Management“ zum „Human-Enable-Management“ wandeln muss. Der Fokus ist hier auf Weiterbildung, Kreativitätsförderung und Talententwicklung ausgerichtet. Ähnliche Strategien werden auch in Deutschland befürwortet, doch aus amerikanischer Sicht wird die Kreativität bei uns durch einen typisch deutschen, restriktiven Umgang mit Fehlern ausgebremst: Wer in den USA ein Projekt oder ein Unternehmen vor die Wand fährt,  gilt als wagemutig und erfahren. In Deutschland würden wir dieselbe Person wohl als „Looser“ bezeichnet. Wo könnten Sie sich eher zu einem Neustart durchringen? Wenn wir auch nur eines von den Erfolgreichen im Silicon Valley lernen könnten, so ist das Leichtigkeit im Umgang mit Versuch und Irrtum.

Natürlich wäre es naiv zu glauben, dass Fehler nichts kosten, doch sie könnten sich   auszahlen, wenn Unternehmen „Spielplätze“ schaffen, auf denen abseits des Alltagsgeschäftes getüftelt, Ideen realisiert und Talente entwickelt werden. Außerdem  sollten Unternehmen Kompetenzen vermitteln, die zum Zusammen-Denken befähigen, denn ganz sicher werden sie in der vernetzten, globalisierten Arbeitswelt mehr kreative Köpfe, Netzwerker, Wissensmanager und interdisziplinäre Querdenker wie Alexander von Humboldt gebrauchen können, die sich an Projekte wie „die Vermessung der Welt“ heranwagen.