In the LOOP durch die digitale Arbeitswelt: Station 2

An der zweiten Station des Probier-Parcours der ersten LOOP Lounge stellen zwei Mitarbeitende der Airbus Group eine Methode zum „Design Thinking“ kombiniert mit dem „Business Model Canvas“ vor.

Obwohl an dieser Station ganz analog mit Flipchart, Stift und Schere hantiert wird, hat auch das hier vorgestellte Tool das Zeug zur digitalen Zukunft: Erstens ist es auch als digitale Version zu haben, und zweitens bietet es sich insbesondere zur Entwicklung digitaler Produkte und Dienstleistungen an.

Anders als herkömmliche Produktentwicklungskonzepte setzt der Prozess im „Design Thinking“ bei den Nutzerbedürfnissen an: Es wird erst ein potenzieller Bedarf einer bestimmten Zielgruppe ermittelt und dann das passende Angebot dazu kreiert. Produkte und Dienstleistungen als auf Nutzerbedürfnisse hin „designte“ Angebote, so etwa ist es zu verstehen. Ziel jedes „Design Thinking“ ist schließlich die Innovation.

Den Verbraucherwünschen voraus gedacht
Den Verbraucherwünschen voraus gedacht

Um innerhalb solcher Design-Denk-Prozesse zu den späteren Nutzern auch alle weiteren Aspekte unternehmerischen Handelns in den Blick zu bekommen, wird das Tool hier mit dem sogenannte Business Model Canvas kombiniert. Ziel dieses Modells ist die strukturierte Herangehensweise an und Darstellung von Geschäfts- respektive Produktentwicklungsprozessen.

Die Kreation eines Business Models erfolgt über ein Schema aus neun Blocks, die ihrerseits die unternehmerischen Stationen von der Geschäfts-/Produktentwicklung bis zum Abverkauf widerspiegeln: Von der Zielgruppe her gedacht sind dies die „Customer Segments“, die „Customer Relationships“ und die „Channels“, unternehmensseitig werden die „Key Activities“, die „Key Resources“ und die „Key Partners“ erfasst; zwischen beiden beziehungsweise beide Seiten verbindend stehen die „Value Propositions“. Aus den zielgruppenorientierten Blocks und den „Value Propositions“ lassen sich die potenziellen Einnahmen, hier „Revenue Streams“ genannt, ermitteln und aus den unternehmensseitigen Blocks plus ebenfalls „Value Propositions“ Rückschlüsse auf die „Cost Structure“ ziehen. Angesetzt werden kann an jedem der zielgruppen- und unternehmensseitigen Blocks.

Das Schema des „Business Model Canvas“
Das Schema des „Business Model Canvas“

Damit wir dieses Tool nach dieser Kurzeinführung nun auch einmal praktisch testen können, haben die Airbus-Mitarbeitenden das Pferd für uns von hinten aufgezäumt: Am Beispiel eines bereits bestehenden Online-Produkts – dem Multimedia-Verwaltungsprogramm Apple iTunes – gilt es, die im Modus dieses Canvas-Schemas zunächst selektierten Elemente den eben beschriebenen neun Blocks wieder zuzuordnen – eine Art Re-Design also. So bekommen die Teilnehmenden meiner Gruppe auch in der Kürze der Zeit ein Gefühl für den kreativen Prozess dieses Modells, denn jeder Proband merkt schnell: ein Richtig oder Falsch gibt es hier nicht. Gleichwohl bringt das hier vorgestellte Vorgehen eine Ordnung in die nur allzu oft im heillosen Durcheinander oder, noch demotivierender, im Nirwana endenden Brainstormings.

Führungskräfte stellt dieses Tool somit einmal mehr vor die Herausforderung, die eigenen und die kreativen Ressourcen von Mitarbeitenden innerhalb unternehmerischer Strukturen freizusetzen, also sich selbst wie auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb ihres auch reglementierenden Beziehungsgeflechts aus Verträgen, Provisionsvereinbarungen, informellen Regeln etc. zur freien Rede und, dem vorausgehend, zum freien Denken zu ermutigen.

Das Interessante am „Design Thinking“ und dem „Business Model Canvas“ scheint mir außerdem zu sein, dass hier die Professionen jeder Unternehmung in einen konstruktiven Dialog kommen können, die nicht selten in innerbetrieblichen Dissonanzen zueinander stehen: Produktdesigner („… sieht doch toll aus“) trifft auf Vertriebler („… das kann ich so nicht verkaufen“), Buchhaltung („… gebt uns Zahlen“) auf Marktforscher („… alles eine Frage der Zeit“) etc.  Und dass den Mitarbeitenden hier nicht allein die durch ihre Arbeit entstehenden Kosten, sondern auch möglichen Erlöse aufgezeigt werden.

Wieder ertönt das Tonsignal, und weiter geht es mit meiner Gruppe zur Station drei unserer Reise durch die digitale Arbeitswelt, die uns zur „Gamification“ einladen wird …

Die LOOP Lounge wurde im Rahmen des EU-Großprojekts Innovations-Inkubator Lüneburg gefördert und ist eine Veranstaltung des Verbunds Performance Management im Mittelstand.

Henrike Sander
Henrike Sander studierte Sozialökonomie an der Universität Hamburg und ist zurzeit wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Performance Management der Leuphana Universität Lüneburg.

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