Seit einigen Jahren führt Deloitte eine der bedeutendsten Personal-Langzeitstudien durch und berichtet über 10 Trends aus den Bereichen Talent, Führung und HR-Herausforderungen. Auch in diesem Jahr haben mehr als 3.300 Führungskräfte des mittleren Managements bis hin zur Vorstandsebene aus über 106 Ländern an der Studie teilgenommen.
Global agierende Unternehmen müssen sich für eine “neue Arbeitswelt” wappnen, in der neue Denk- und Handlungsstrategien in den Bereichen Führung, Talent und HR gefragt sind. Die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben sind mittlerweile fließend und dank moderner Mobiltechnologien lässt sich Arbeit nunmehr überall und zu jeder Tages- und Nachtzeit verrichten. Auch Unternehmen sind „gläserner“ als je zuvor. Es gibt kaum Informationen, die nicht auf sozialen Plattformen gepostet oder geteilt werden und dem World Wide Web verborgen bleiben. Dies führt zu einer Verlagerung der Entscheidungsstrukturen zugunsten der Mitarbeiter, die heutzutage nicht mehr nur als Untergebene sondern als Kunde oder sogar Partner angesehen werden. Auch der Einsatz neuer kognitiver Technologien insbesondere für visuelle Wahrnehmung und Sensorik (z.B. Selbstoptimierende Produktionssysteme, Logistikroboter, Spracherkennung zur Identitätsprüfung, haptische Displays, 3D Drucken etc.), die bereits viele Aufgaben von Menschen übernehmen können, erfordert andere Kompetenzprofile und zwingen Unternehmen dazu, ihre Joblandschaft zu überdenken. Talente, mit einer hohen Ambiguitäts-Toleranz, gelten daher als knappes Gut und sind auf dem Arbeitsmarkt in Zeiten des Wirtschaftswachstums hart umkämpft. Insbesondere die Generation Y, die auch als „Millenials“ bezeichnet werden und bald 50% der Arbeitskräfte ausmachen, haben ein verändertes Wertgefüge und Anforderungen an ihren Berufsalltag als vorherige Generationen. Traditionelle Annahmen über das Talent-Management werden somit auf den Kopf gestellt und existierende Personalstrategien und -maßnahmen müssen neu gedacht werden: wie bewerte, motiviere und entwickle ich Mitarbeiter richtig? Wie schaffe ich für Mitarbeiter sinnstiftende Arbeit und eine Unternehmenskultur, mit der sie sich identifizieren können? Welche Führungskräfte müssen die Mitarbeiter auf welche Art und Weise in dieser immer komplexeren Arbeitswelt begleiten und anleiten? Die Human Capital Trend Studie zeigt, dass HR für die wachsenden Anforderungen an Unternehmen nicht vorbereitet ist, denn es besteht eine Kluft zwischen dem was Unternehmen umsetzen möchten und dem was HR derzeit liefern kann.
„Fähigkeitslücke“* entlang der 10 Human Capital Trends 2015
* Die „Global Human Capital Trends“ Umfrage misst zum einen die Bedeutung kritischer Trends und zum anderen die wahrgenommene Bereitschaft („readiness“) der Unternehmen. Der Unterschied zwischen diesen beiden Werten wird als „Fähigkeitslücke“ bezeichnet – ein Maßstab, um zu messen, inwieweit die Unternehmen vorbereitet sind, um auf dringende Human Capital Themen reagieren zu können.
Kultur und Mitarbeitermotivation, Weiterbildung und Personalentwicklung sowie Führungskräfteverhalten bilden die Top 3 Ergebnisse der Studie sowohl für Deutschland als auch global und stehen somit ganz oben auf der Agenda des HR-Managements.
Kultur & Einbindung – Das gläserne Unternehmen
Dieser Trend ist die Nr. 1 in Deutschland sowie global und stellt den Treiber für Mitarbeitermotivation, -attraktivität und -bindung dar – es ist nicht nur ein HR-Thema sondern auch ein TOP Thema auf der Führungsebene. 46 Prozent der Geschäftsführer und HR-Führungskräfte bezeichnen diesen Trend als „sehr wichtig“ – gleichzeitig fühlen sich lediglich 10 Prozent „sehr bereit“ für die dadurch ausgelösten Fragestellungen. Während zunächst die Notwendigkeit darin besteht, ein klares Verständnis von der Unternehmenskultur zu erlangen, muss im nächsten Schritt jedes HR- und Talent-Programm als Wegweiser zur besseren Beschäftigung und Befähigung der Mitarbeiter verstanden werden. Dieses Grundverständnis ist in Deutschland mit 74 Prozent bereits vorhanden. Allerdings sehen in der Ausrichtung der persönlichen Mitarbeiterziele an der Unternehmenskultur und deren Umsetzung noch mehr als ein Drittel der Studienteilnehmer Optimierungsbedarf. Die Unternehmen sollten eine Kultur mit sinnstiftender Arbeit, einem geeigneteren Job- und Unternehmens-Fit sowie einer stärkeren Führung als die der Konkurrenz anbieten, um ein höheres Mitarbeiter-Engagement zu erreichen. Nur so können sie neue Talente im Wettbewerb für sich gewinnen.
Lernen & Personalentwicklung – Rückt ins Rampenlicht
Die Relevanz des Themas ist seit dem letzten Jahr um 15 Prozent gestiegen und insgesamt erachten 90 Prozent der Studienteilnehmer den Trend als wichtig bis sehr wichtig, wobei sich Unternehmen schlechter auf diese Herausforderung vorbereitet fühlen. Tatsächlich ist die Lücke doppelt so groß wie im vergangenen Jahr. Unternehmen sehen die Dringlichkeit, Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter weiter aufzubauen, sich als „lernende Organisation“ aufzustellen und auf ein, in den letzten drei Jahren verändertes Lernangebot, zu reagieren. Derzeit sehen allerdings nur 37 Prozent ihr Unternehmen im Bereich des Arbeitskräftepotenzials als gewappnet an und können aufgrund des Fachkräftemangels ihre Strategien nicht in die Umsetzung bringen. Aufgrund dieser Qualifikationsdefizite, muss sich HR dem Thema Personalentwicklung neu annehmen und sich auf die Entwicklung der vorhandenen Mitarbeiter konzentrieren und Lernerfahrung neu ausgestalten. Mitarbeiter fordern zunehmend personalisierte und digitale Lernerfahrungen. Allerdings schätzen 68 Prozent der Unternehmen ihre Benutzung von fortschrittlicheren Medien noch als „schwach“ ein. MOOCs (Massive Open Online Courses) sind zu 32 Prozent nicht im Einsatz. Eine Transformation vom klassischen Unterrichtsmodell hin zu einem Lernen „auf Nachfrage“ wird somit unabdingbar. Trainingsformate müssen bequem, mobil, flexibel sein und den Praxistransfer sicherstellen.
Leadership – Ein ständiger Begleiter
Das Führungskräfteverhalten stellt mit 81 Prozent den drittwichtigsten Trend innerhalb Deutschlands dar – ein Trend, welcher in den letzten drei Jahren stets unter den Top-3-Ergebnissen zu finden war. Bisher wurden jedoch kaum Fortschritte in der Führungskräfteentwicklung erzielt. Diese erfolgt noch immer kurzfristig und sporadisch und zumeist nur für ausgewählte Mitarbeiter. Die Bereitstellung von Programmen für die Generation Y ist bei acht Prozent nicht sichergestellt und bei 54 Prozent unzureichend. Auch erfahrungs- und rollenbasierte Führungskräfteprogramme werden von 50 Prozent als „schwach“ eingestuft. Der Fokus muss jedoch auf die strategische Führungskräfteentwicklung über alle Level hinweg gelegt werden. Nur mit langfristigem Investment und konsistenter Einführung solcher Programme – Hierarchieebenen übergreifend und global – können die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesichert und die Mitarbeiter in eine neue Arbeitswelt effektiv eingebunden werden.
Um mehr über die einzelnen Trends zu erfahren, können Sie einen vollständigen Report zur Studie hier herunterladen.
