Eine der größten Veränderungen in der heutigen und zukünftigen Arbeitsorganisation ist das Arbeiten in intra- und interorganisationalen Netzwerken. Als Grund für diese Veränderungen gaben die meisten Führungskräfte in der Studie „Führungskultur im Wandel“ aus dem Jahr 2014 der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ an, Netzwerkstrukturen in Organisationen trugen am besten zur Lösung der Probleme in der heutigen Zeit bei. Auch in Zukunft werden Netzwerkstrukturen weiter zunehmen. Zu dieser Einschätzung kamen rund zwei Drittel der befragten Führungskräfte in einer Studie der Bertelsmann Stiftung und der ULA von 2014, da ihrer Meinung nach die Macht der Netzwerkbildung immer weiter ansteigt.
Durch das Arbeiten in Netzwerkstrukturen wird sich das Arbeiten in Organisationen grundlegend ändern. Stephan Kaiser und Arjan Kozica führen in einem Beitrag im Buch „Arbeitskultur 2020“ von 2015 an, dass sich Unternehmen in Zukunft zum einen institutionell in Bezug auf Zeit und Ort sowie die Mitgliedschaft ändern. Zum anderen müssen sich Unternehmen strukturell sowohl innerhalb als auch an den Grenzen öffnen. Es wird flexibleres und mobileres Arbeiten geben, Hierarchien werden nicht mehr wie in der heutigen Zeit bestehen. Führung wird zudem an Macht verlieren. Nur so kann eine Arbeit in Netzwerken gelingen. Zudem müssen Unternehmen öfter unternehmensübergreifend arbeiten, z.B. durch die Zusammenarbeit mit externen Personen oder durch unternehmensweite Netzwerke.
Dieser Wandel hin zu Netzwerken hat vielfältige Auswirkungen auf Führung. Zum einen wandeln sich in Unternehmen die Aufgaben der Führungskräfte. Eva Müller stellt in ihrem Beitrag „Netzwerke sind Teams der Zukunft“ aus dem Jahr 2013 dar, Führungskräfte müssen in Zukunft in Networks Vermittlertätigkeiten zwischen Personen herstellen, Projekte koordinieren, Angelegenheiten moderieren und allgemein unterstützen. Führungskräfte sollen also daher nicht wie bisher ihren Mitarbeitern autoritär Anweisungen und sie dann kontrollieren, sondern ihnen Freiräume bieten und ihnen bei der selbständigen Erledigung der Aufgaben helfen und ihnen dabei vertrauen. Zum anderen muss der Führungsstil für Netzwerke angepasst werden. In einer Studie von 2011 stellten Eva Eckenhofer und Maria Ershova dar, dass vor allem ähnlich wie Mentoren agierende Führungskräfte mit unternehmerischen, visionären, innovativen, kreativen, risikoorientierten und zukunftsorientierten Verhalten intraorganisationale Netzwerke fördern. Dadurch erfolgt eine Verschiebung vom rein patriarchischen, hierarchischen Führungsstil hin zum kooperativen, transformationalen. Nicht nur in intraorganisationalen Netzwerken ist ein solcher Wandel nützlich, sondern auch für unternehmensübergreifende Netzwerke. Nach einer Studie von Hyypiä und Pekkola von 2011 sind bei diesen für den Erfolg auch transformationale Führungsstile notwendig. Konventionelle Führungsstile sowie hierarchische Organisationen scheinen demnach in Netzwerken ausgedient zu haben.
Diese Veränderungen haben Auswirkungen auf die geforderten Kompetenzen von Führungskräften. Eva Müller identifiziert fünf notwendige Kompetenzen für Führungskräfte: sie müssen in der Lage sein, Beziehungen einzugehen (Beziehungskompetenz), das Netzwerk mit seinen Akteuren zu organisieren (Organisationskompetenz), Netzwerke zu entdecken und führen zu wollen (Systemkompetenz), über die Geschehnisse zu reflektieren (Reflexionskompetenz) und neue Personen und Ideen in das Netzwerk miteinzubinden (Entwicklungskompetenz). Boris Ricken ergänzte in einem Interview mit PersonalQuarterly in der Ausgabe 2/2014, dass ein guter Netzwerker zudem eine interessante Persönlichkeit besitzt, ehrliches Interesse an längerfristigen Beziehungen zeigt und Diversifikation in seinem Netzwerk schaffen müsse. Zudem sollten Führungskräfte nach einer Studie von Getha-Taylor von 2008 über interpersonelles Verstehen wie Empathie und Motivation, Teamwork und Kooperation sowie Teamführung verfügen, um Netzwerke führen zu können.
Wie dieser Wandel konkret gestaltet werden kann, zeigte der Focus am Beispiel der hppBerlin Ingenieure für Brandschutz GmbH im Dezember 2014. Mitarbeiter können sich dort selbstständig zu Teams zusammenfinden. Führungskräfte stoßen dann zu den Teams dazu und sind vor allem die Ansprechpartner für Kunden. Der Geschäftsführer sieht sich selber als „Dynamo“, der das Unternehmen am Laufen hält. Diese Organisationsform ermöglicht das Arbeiten in Netzwerken und das Unternehmen reagiert damit auf die heutigen und zukünftigen Anforderungen in der Arbeitswelt.
Diesem Thema widmet sich auch der Verbund für Performance Management.
